范围3排放最高可占企业排放足迹的90%，因此采购是推动气候行动的重要杠杆。
采购团队被要求推动供应链脱碳，却既无法解决可持续性与成本之间的权衡，也无法衡量供应商的排放。
这份报告 为首席采购官提供了一个框架，用于评估组织如何结合自身具体情况应对气候影响。
多数企业的气候战略仍像一份运营手册：升级设施、更换电力合同并推动车队电气化。这些举措固然重要，但对许多行业而言，它们只触及表面。更大的机遇（以及风险）在上游。
在许多行业，范围3排放占企业总排放足迹的70–90%，其中很大一部分来自采购的商品和服务。因此，对于认真履行气候承诺的组织而言，采购是最具影响力、却尚未充分发挥的杠杆之一。
为何当前推动绿色采购的压力日益增大？
三项结构性变化正汇聚在一起，推动采购成为企业可持续发展战略的核心。
监管正从信息披露转向问责。相关要求正从报告扩展至尽职调查、产品透明度和生产者延伸责任。
在英国，回收成分低于30%的塑料包装目前已被征收按吨计税。各地区的具体规定有所不同，但方向一致：企业将被要求证明自己能够管控整个价值链上的环境影响，而不只是公布目标。
与此同时，供应链中断不再是偶发事件，而是结构性问题。地缘政治、极端天气和资源限制正暴露出供应网络的脆弱性。降低范围3排放所需的能力，例如深入了解供应商、实现采购来源多元化和加强协作，也有助于降低遭受供应中断的风险。
成本压力也在重塑这场讨论。问题不再是更绿色的选项是否负担得起，而是组织能否承受继续依赖高风险、高波动性投入品。采购正是这种权衡变得具体的地方，也是当下的决策将影响未来多年竞争地位的地方。
通过将可持续性融入供应商协作和采购决策，我们创造商业价值并增强韧性。
——维吉妮·范德科特，Ørsted首席采购官
维吉妮·范德科特，Ørsted首席采购官
气候雄心与执行之间的差距
尽管如此，各行业仍普遍存在一个持续的差距：气候承诺已超前于落实这些承诺所需的运营模式。
采购团队被要求推动供应基础脱碳，却往往缺少三项内部先决条件：在可持续性与成本发生冲突时拥有明确授权；建立治理机制，让财务、产品和可持续发展职能部门共同解决权衡问题；以及建立衡量体系，让供应商数据真正承担问责作用。
缺少这些条件，相关工作就会各自为政：供应商行为准则散落一处，招标文件中只有一个相关问题，而试点项目则局限于单一品类。
结果是高管层常见的盲点：组织往往无法判断自身绿色采购职能的成熟度、与同行相比的水平，或最有可能推动进展的行动。
实践中的绿色采购领导力
正在弥合这一差距的组织有一个共同做法：它们不把绿色采购视为独立项目，而是从系统层面将其融入激励机制、治理架构和供应商协作。
一家欧洲电力企业将部分高管长期激励（包括首席执行官的激励）与供应商可持续发展绩效挂钩，帮助企业将可持续发展从愿景转化为问责机制。
当领导层的激励与供应商成果挂钩时，采购决策便具有战略分量，而不再只是个别品类经理的职责范围。
另一个例子来自一家科技跨国企业，其做法表明，当信息达到可用于决策的质量时，采购如何成为真正有效的杠杆。
通过将可持续性要求纳入合同、实行内部碳定价，并提升可追溯性以获取组件层面的碳数据，采购团队可以从价格以外的维度评估供应商，并将可持续性直接纳入产品开发里程碑。
此外，一家全球领先的物流公司展示了，当采购被视为战略投资职能而非成本中心时，可以取得怎样的成果。
凭借高层治理机制、应用于重大采购决策的减排成本逻辑，以及层层分解至全组织的绩效挂钩目标，该公司得以支持包括可持续航空燃料在内的新一代解决方案，即使客户愿意支付溢价的程度仍不一致。
这些例子并非蓝图——任何组织的合适起点都取决于其行业、供应商基础、监管环境和当前成熟度。但它们体现了一个共同原则：绿色采购是一系列杠杆的组合，而非单一项目。
减排进展很少呈线性
一种常见误解是，组织必须完成一个成熟阶段，才能进入下一个阶段。实际上，绿色采购往往在多个维度上同步推进：领导层协同、治理、运营整合、供应商参与、数据基础设施和能力建设都在并行发展。
企业可以先改善某个高影响品类的供应商排放数据，与财务部门合作重新设计投资治理，或启动结构化的供应商关系管理计划。
关键问题不是先做哪一步，而是哪些举措能在该组织的具体体系内打开局面，以及这些举措能多快扩大规模。
即使你认为自己进展顺利，也会发现新的启发。
——奥利弗·比绍夫，Siemens Gamesa首席采购官
奥利弗·比绍夫，Siemens Gamesa首席采购官
经历过这一过程的从业者指出，在内部取得进展的同时，外部参照也很有价值。
“采购在实现可持续发展目标方面发挥着关键作用，”Ørsted首席采购官维吉妮·范德科特指出。“通过将可持续性融入供应商协作和采购决策，我们创造商业价值并增强韧性。”
这一观察对已被视为先进的组织同样适用。正如Siemens Gamesa首席采购官奥利弗·比绍夫所说：“即使你认为自己进展顺利，也会发现新的启发。”
组织必须从叙述转向执行
绿色采购的下一阶段将由执行的清晰度定义，而非雄心宣言。
组织需要对三个实际问题给出可信答案：自身优势在哪里、风险敞口在哪里；与同行相比如何、能从同行身上学到什么；以及未来12至24个月内哪些具体行动最能推动进展。
回答这些问题需要超越报告和诊断的工具，包括评估成熟度、与可比组织进行对标，并制定有优先次序的行动路线图。这样的基线本身并非目标，而是促成行动的条件：它提供共同起点，让权衡变得清晰，并将雄心与落实衔接起来。
未来十年，最精心编写可持续发展叙事的组织不会因此获得回报。能够证明自身转型真实发生的组织将获得回报，而这种证明往往体现在采购决策中。
组织如何开启绿色供应链之旅
正如世界经济论坛《绿色采购行动手册：首席采购官为企业与地球创造价值指南》中采购领导者所指出的，将相关能力融入采购战略、治理和供应商协作，有助于增强企业韧性并更有效地推动气候行动。
该行动手册还强调，组织需要定期评估进展、对标成熟度并确定优先行动领域，从而为明智决策和应对关键权衡提供结构化依据。
施耐德电气首席采购官阿尔德·费尔布恩表示：“该行动手册为如何与供应商合作、建设能力以及推动整个价值链实现可衡量的减排提供了清晰的方法。这种务实协作的方式正是我们认为最能将雄心转化为实际成果的做法。”
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