疫情对供应链的影响遍及全球，持续时间长，并给企业的物流系统带来了一系列重大冲击。
疫情加快了物流活动自动化的进程，降低了这些活动未来遭受流行病风险的程度；与此同时，面向未来的一些重要经验教训集中在新的管理思维上。
新冠疫情检验了过去20年来围绕供应链韧性开展的研究、辩论和规划是否有效。
企业原以为稳健的业务连续性计划，事实证明存在严重缺陷。作为辩护，也必须承认，全球大流行是“高影响、低概率”（HILP）事件的极端例子，许多企业的风险监测和韧性规划无法预见这种事件，这一点可以理解。
毕竟，大多数供应链中断的地理范围有限，并符合谢菲和赖斯早在2005年所概述的典型模式：只有一个低谷，持续时间有限。与此形成鲜明对比的是，疫情对供应链的影响遍及全球、持续时间长，并给企业的物流系统带来了一系列重大冲击。
早期评论新冠疫情相关中断的人士中，很少有人预见到最近这次冲击的规模。它导致集装箱平均海运费率上涨至原来的八倍，全球运输时间延长25%或更多，并且价值链的每个环节都普遍出现产品短缺。
这些疫情相关中断的经历如何重塑管理者对供应链韧性的思考？我们在世界经济论坛召集的一场会议上，与60位供应链领导者共同探讨了这个问题。这些领导者来自新一代行业领袖社群，。
他们大多数人都身处一线，应对从2020年初开始并延续至今的一系列供应链挑战。在小组讨论中，他们谈到了哪些方面本可以做得不同、吸取了哪些长期经验教训，以及管理者需要掌握哪些新技能，才能更好地应对下一次同等规模的中断。
供应链：事后回看所带来的启示
大家一致认为，结合当时的情况，有些事情本可以做得更好。一个普遍的承认是，响应时间过长。西方国家的企业提前获知了可能出现的情况，包括新冠疫情对工业的直接影响，以及产品从最初受影响地区流向全球的情况。
有些企业本可以更有效地利用这段时间，调整应急计划，并为业务照常运营向危机管理的即将转变做好系统准备。例如，可以让IT系统和员工做好远程办公的准备。疫情被视为对企业管理供应链灵活性的考验，而有些企业在这场考验中表现不佳。
内部和外部沟通本可以得到改善。疫情加剧了许多企业仍然存在的部门壁垒，阻碍信息流动，也妨碍了对供应链中断采取协调一致的应对措施。实践表明，疫情期间管理供应链需要跨职能协作，也需要与供应链合作伙伴进行更开放、更经常的沟通。
一些管理者认为，本可以让供应商、客户和物流服务商更及时地了解各自企业的状况和前瞻性规划。跨国企业，尤其是在远东地区开展业务的企业，本可以交流更多关于新冠疫情影响及应对最佳实践的信息。
另一个在供应链韧性文献中鲜少提及、但在我们的讨论中受到关注的问题，是管理者和员工的心理健康。人们往往认为这理所当然，但在疫情期间，当人们担忧自身健康、日常工作关系破裂、封锁措施导致社会隔离时，心理健康就显得格外重要。一位管理者提到，管理供应链时更需要“情绪韧性”。
提升供应链韧性：面向未来的经验教训
根据相关文献，降低供应链脆弱性、提高其韧性的常见方法包括更多在地采购、实现供应来源多元化，以及在关键地点增加库存。
值得注意的是，讨论中很少有人明确提到这些举措，尽管它们无疑会纳入一些管理者建议的应急规划和新商业模式的整体调整之中。相关举措还包括精简产品系列、降低流程复杂度，以及更多依赖循环型供应链；这类供应链通常更本地化，也更可靠。
许多长期经验教训将涉及物流从业人员。疫情将加快物流活动自动化的进程，降低这些活动未来遭受流行病风险的程度。物流建筑和设备也必须更加符合防疫要求，以确保更大程度的社交距离和消毒。
下一次疫情中，从现场办公转为远程办公的速度应该快得多，部分原因是混合办公如今已十分普遍，办公室与居家办公之间的比例可以在短时间内轻易调整。这些变化应充分考虑员工的身体和心理福祉。为了从高层统筹监督这些工作，几位管理者强调，企业有必要任命一名首席医疗官（CMO）。
疫情也可能加快新技术的应用，例如仓储作业中的增强现实技术和3D打印。过去两年，后者已找到许多新的应用，影响力不断扩大，尤其是在医疗设备行业的供应链中。
管理者认为，企业需要“更深入地了解”上游供应链，以评估其面对未来全球威胁时的脆弱性。鉴于现代价值链的复杂程度和地理跨度，仅掌握一级和二级供应商的情况已远远不够。
据业务连续性研究所称，企业供应链中40%的新冠疫情相关中断发生在二级或更上游的环节，而尽职调查评估往往无法覆盖这些层级。因此，企业难以确定更上游供应商受到新冠疫情影响的程度及其相关信用状况。一些管理者认为，仅有可视性还不够。他们认为，疫情或许预示着供应链协作将进入一个新时代，这不仅能让企业更有效地管理风险，还能带来更广泛的可持续发展效益。
提升供应链员工技能
管理者认为，要落实所有这些疫情后的变革，就需要从多个方面拓展自身技能。
首先，他们需要“跳出固有思维”，降低企业在面对另一场会对供应链造成如此严重后果的事件时准备不足的风险。构思和情景推演技能有助于他们预判供应链中断可能造成的更广泛影响，例如新冠疫情所导致的中断。在危机过程中模拟不断变化的风险状况也会有所帮助，尤其是像疫情这样的危机可能持续数月甚至数年。
其次，许多与会者发现疫情期间管理虚拟团队很困难，因此希望接受培训，学习如何有效管理虚拟团队，并借鉴过去两年积累的丰富经验。如今，对许多从事供应链和物流工作的人来说，混合办公已成常态，管理虚拟团队和混合团队的能力正成为核心素养。在许多情况下，这意味着管理者需要提高运用在线社交工具的数字素养。因此，为适应疫情后的工作环境，他们需要提升的技能既涉及领导力，也涉及技术能力。
从更根本的层面看，疫情表明，供应链管理者需要在决策的各个方面和层面纳入风险管理与韧性考量。这或许会成为疫情留给供应链管理行业的遗产，让这一行业不仅能应对未来的健康危机，也能应对广泛的其他高影响、低概率事件。
