环境、社会和治理（ESG）是利益相关方和股东价值的关键驱动因素。
然而，首席执行官、首席可持续发展官和投资者往往从风险缓释的角度看待ESG和可持续发展。
在开展核心业务的同时，ESG需要被重新定位，以监测组织持续反思并落实如何对社会和环境产生积极影响的能力。
环境、社会和治理（ESG）是利益相关方和股东价值的关键驱动因素。然而，首席执行官、首席可持续发展官和投资者往往从风险缓释的角度看待ESG和可持续发展，使组织沦为“监管跟随者”。采用这种“现有之物”的方法，ESG被视为一种报告职能，即收集和报告各项活动，却未追问这些活动是否合理、是否遵循总体战略意图，以及能否整合并协调以实现战略影响。
与之相反，成功组织的战略性影响驱动转型计划聚焦于变革与转型。它们追问“已确立和已实现的是什么”，以创造真正的影响。它们以企业家式的方法对待ESG，关注机遇，推动新理念和新行为的形成。这些获得授权的“ESG企业家”设计其影响力计划，并在计划经过量身定制和搭建完成后进行报告。如果综合ESG报告进展缓慢，原因在于推动变革的转型计划尚未到位。
ESG应被构想为一项战略性举措，它超越了对一系列孤立活动的报告，转向一种雄心勃勃的转型计划方法，使ESG成为公司创造价值、交付价值和获取价值体系中不可或缺的一部分。
具有企业家精神的ESG领导者如何引导和协调ESG转型
ESG企业家将ESG视为一种战略价值引擎。由于他们必须开辟道路并创造创新优势，他们被定义为转型型领导者，负责确定核心业务领域以聚焦ESG。他们不会要求管理者以报告以及规则和法规为驱动。
ESG是一种横向现象。它贯穿各行各业，在内部需要跨组织壁垒进行某种横向协调。因此，要推动ESG成功转型，必须培养ESG企业家，他们能够建立一定程度的集中协调，并引导贯穿所有业务单元和职能部门的影响项目组合。
在大多数公司中，转型的“肌肉”并未得到训练，因为日常业务的重点在于保持和优化，而非变革和转型。当你询问“谁负责转型？”时，电话会议上却一片沉默，这种情形我们都很熟悉。
因此，公司需要至少引入一定程度的、覆盖所有业务单元和职能部门的集中协调。这意味着设立一个专门的专家职能部门，通常设在总部，最好直接向首席执行官汇报，以获得高层的有力支持，同时兼顾公司内部的权力基础。该职能部门可包括以下要素：
• 重新思考ESG方法与职能： 将ESG视为一项具有企业家精神的战略性首席执行官职能，为公司创造创新优势。
• 确定核心影响业务领域：基于对业务特定价值驱动因素和商业模式逻辑的透彻理解，确定并界定ESG的影响领域。同时，与业务部门合作，测算“ESG驱动的商业案例”，包括基线、目标、含指标和具体里程碑的路线图。指导性问题可包括：如何打造可持续的生态系统？其他人如何从更审慎地使用水、钢铁、人力等资源中受益？社会如何参与新的基础设施项目？如何优化供应链，使价值网络中的每一方都受益？
• 监督并引导ESG项目组合：ESG计划由一组ESG项目（多项目管理）构成，必须加以引导、协调和对冲。ESG项目可归为以下几类：带有ESG价格标签的ESG驱动型产品和解决方案；社会影响项目；以及减少足迹。计划组合中每个项目的重点在于具有经济合理性，以确保项目、产品或解决方案在长期内可行且可持续。
• 具体衡量ESG进展：确保就ESG计划的具体目标和关键成果达成一致。将目标的战略规划整合为指引性的“北极星”，并与运营执行周期相结合，以取得有意义的进展。作为敏捷目标管理框架的目标与关键成果（OKR）可发挥重要作用。指导性问题可包括：能否为产品的ESG特性添加明确的价格标签？它是否可衡量，并有科学证据支撑客户将获得的内容，例如：更多采用海运而非空运；减少童工、让更多儿童入学；对苹果进行更智能的节水灌溉？
另一方面，至关重要的是，不要陷入一种集中引导的转型计划的陷阱，这种计划与组织的领域专业知识相距过远。新项目应由各业务线的人员进行评估。试点工作应以去中心化方式开展，由嵌入业务单元的一个小型跨职能一线团队负责，团队成员来自业务、数字化、ESG和战略部门，最好与（内部）试点客户共同推进。这些跨职能团队的负责人能够使用并理解ESG语言，知道如何切入客户的实际需求，如何说服银行，如何与评级机构沟通，以及如何因为框架已被充分理解而使ESG驱动的项目取得成功。他们还参与ESG议题社区，以促进跨组织的最佳实践交流，例如新西兰和奥地利的水务社区。
没有放之四海而皆准的方法。无论选择何种组织原型，在转型早期都需要全面的协调，以抵消对变革产生抵触的典型组织性“抗体”。随着转型推进并渗透到各职能部门和部门之中，协调通常会为去中心化留出更多空间。
世界经济论坛在自然气候解决方案方面开展了哪些工作？
世界正面临相互交织的环境危机：自然遭受的破坏日益加速，以及气候变化。
自然气候解决方案（NCS）——即投资于能够增加碳储存、减少碳排放的保护和土地管理计划——是应对这两场危机的重要途径，同时还能带来额外的环境和社会效益。
为论坛的《自然与净零》报告所开展的研究证实，到2030年，自然气候解决方案可提供实现1.5°和2°路径所需气候减缓量的三分之一，且成本低于其他形式的二氧化碳去除。该报告以“扩大自愿碳市场特别工作组”的建议为基础，扩大自愿碳市场特别工作组，并确定了六项行动，通过工商业领袖、政策制定者和民间社会的共同努力，加快高质量自然气候解决方案的规模化推广，并开拓市场。
为促进合作，论坛与世界可持续发展工商理事会于2019年共同设立了自然气候解决方案联盟，旨在召集公共和私营部门利益相关方，识别自然气候解决方案投资的机遇与障碍。
自然气候解决方案联盟成员组织提供了专业意见，共同编制了《企业自然气候解决方案指南》，这是一份关于企业如何可信地使用自然气候解决方案碳信用额度的高层指南。
联系我们，加入我们释放自然力量的使命。
通过ESG周期落地运营
未来，经营许可将取决于企业“如何”开展业务。社会接受度、商业伙伴的信任、员工的忠诚度以及客户为此支付溢价的意愿，将取决于组织整体的市场行为和商业模式。
关键在于组织持续反思并落实如何在开展核心业务的同时对社会和环境产生积极影响的能力。该方法与年度财务规划和报告周期并行推出：
从“了解您的ESG概况”开始。首先识别公司的重大影响议题，并筛选出能够创造积极影响和价值的议题。然后，建立企业家式的程序化方法，识别贯穿整个价值链的价值杠杆，并对所开发的计划进行影响衡量。将ESG价值驱动因素纳入商业模式，可确保在可持续一词的字面意义上实现可持续价值创造。影响衡量伴随着对无效做法的终止以及对有效做法的加强，能够带来满意度和可信度。归根结底，报告应跟随行动，而非相反。
由ESG企业家推动的影响力转型计划的成果
这种转型并不意味着现有方法——包括提升认知、法律合规管理等——被彻底废除，因为它们是基础。如果执行得当，转型将建立在现有成果之上，并将其提升到新的水平。
在已设立由ESG企业家推动的ESG影响力转型计划的组织中，每个业务单元都会依据以下ESG维度，结合以下问题，对其核心业务进行筛查：
• ESG驱动型产品和解决方案：我们能否进一步拓展产品组合，使我们的产品/解决方案更具ESG驱动性，即：能否更负责任地采购生产材料，能否以更有利于数据隐私的方式设计我们的IT解决方案，能否纳入循环经济组成部分？能否为新开发或进一步开发的产品/解决方案添加明确的价格标签，以反映客户所获得的额外收益，即更负责任采购的产品、更有利于数据保护的IT解决方案、循环经济产品？我们如何证明客户为所支付的更高ESG特性所获得的收益，即我们是否有可审计的证据表明产品以特定方式采购、IT应用以特定方式开发、产品可以回收？客户能否依据证据证明营销宣称、银行融资的ESG评分以及对员工的招聘承诺？
• 社会影响：该产品/解决方案是否有益于社会和环境，即它是否有助于社会减少用水量？它是否降低了教育的获取门槛？它是否将运输从公路转向铁路？它是否减少了塑料包装？它是否增加了健康食品的可获得性？这种积极影响是否可以衡量？这显然是一个复杂的议题，因为社会影响衡量是一个备受争议和研究的领域。尽管如此，衡量方法仍需加以优化并透明地记录，必须说明影响是如何衡量的，以及为何采用该方法。一个具体例子是：有多少农民使用某种解决方案，以数字化方式指导特定农业区域所需的灌溉，从而减少用水量？在相同的商业物流关系下，有多少集装箱改由铁路运输，而此前是由公路运输？
• 自身足迹管理：某个项目是否有益于公司自身的足迹？足迹包括水和能源消耗、碳足迹、产生的废弃物等。我们能否可靠地收集有关足迹的数据？我们是否明确数据格式和数据传输方式？我们能否收集价值链上游和下游的数据？
这种方法确保不同的ESG维度在组织的ESG计划中落入清晰的类别，并配备标准化的循环影响衡量框架。业务单元不会在与任何ESG维度缺乏明确归属的情况下，各自开展彼此孤立的活动组合。它们持续为一个完整、可衡量且综合的战略性ESG计划作出贡献。
专门的中央ESG专家引导一项ESG计划，该计划持续由嵌入组织各处、尽可能贴近业务运营的ESG企业家提供输入。每年一轮的影响衡量确保由ESG企业家推动的活动得到衡量、评估，并根据其衡量出的成功或不成功情况继续推进或终止。
这种以机遇为导向的程序化方法，也可被视为防范漂绿指控的一种可行保护，因为漂绿指控通常出现在那些既不针对具体商业模式量身定制、也无法衡量的泛泛宣称之中。
凭借其以可衡量成果为导向的影响力取向，以及与公司自身商业模式的内在契合，这种以机遇为导向的程序化方法可以帮助组织获得竞争优势。
