使命宣言固然不错，员工手册也很有用，但对一个组织来说，真正重要的是这一切背后的目标。这是Core Leadership Institute创始人兼总裁尼克·克雷格（Nick Craig）在新书中传达的信息。无论是在商业领域还是个人生活中，强烈的目标感都能让人在变动的环境中站稳脚跟。克雷格与10,000名高级管理人员密切合作了10年后发现，对其中“95%的人来说，关键不在于辞职去为救助儿童会工作……[而]在于认识到目标存在于每一刻，我们可以选择以目标为指引行事，也可以不这样做。”克雷格参加了SiriusXM上的Knowledge@Wharton广播节目，谈论他的新书《以目标为导向的领导：在最关键时刻清晰判断并自信行动》。
以下为访谈的编辑整理稿。
Knowledge@Wharton：您的书认为，目标可以成为瞬息万变世界中的恒常之物。能解释一下吗？
克雷格：如今我们身处高度不确定的环境，过去50年一直稳定的事物突然不再稳定，这无疑让我们所有人都谦卑下来。我认为，与我共事过的10,000人带给我的最大启示是，唯一不变的就是我们的目标。它是我们真正可以立足的坚实基础。
我们每个人都有独特的目标。我想这里的关键在于，每位领导者，无论是谁——即使身处与他人相同的境况——做什么以及如何去做，都是其个人风格的体现。从某种意义上说，这就是他们的目标。了解自己的[目标是什么]，就是打开成功之门的关键。
Knowledge@Wharton：随着我们越来越依赖数字技术和自动化，目标理念在商业中有多大作用？
克雷格：这恰恰是[目标理念]真正扎根的原因。我有机会与[像]Ben & Jerry’s[这样的公司]合作，也在沃顿商学院或西点军校开展项目。我还与阿姆斯特丹一家数字银行合作，那里所有5,000名员工都在参与这项工作。归根结底，我们都需要一些不变的东西作为立足点。其他事情都在发生变化，但目标的可贵之处就在于它不会改变。
Knowledge@Wharton：目标感在军队中应该非常重要，对吗？
克雷格：我在世界各地开展过这个项目，因此当我去西点军校与教职人员合作时，我很好奇它是否行得通……在某些方面，这个群体接受得比其他一些群体更加积极，因为每个人内心都有一种服务精神。当你把目标感融入服务之中，就会开始明白，是什么让他们选择了这样一份职业：这并非最赚钱的工作，而且如果他们成功，很可能会身处交火之中。很少有人会把这当作成功的定义。
归根结底，我们都需要一些不变的东西作为立足点。
你必须有某种真正坚实的信念，让你明白自己为什么要做这些事。内在动机是什么？他们许多人的目标陈述中都出现了“爱”这个词，这让我很惊讶。但你会意识到，如果你愿意为国家献出生命，而你的目标中没有爱，那么你很可能选错了职业。
Knowledge@Wharton：您认为，只有在商业和个人生活中都践行目标，目标才能发挥最大作用。能解释一下吗？
克雷格：目标的美妙之处在于，你不会真正把它关掉，只是表达方式不同。我们和孩子或邻居相处时表达目标的方式，与坐在严肃的董事会会议室里和分析师打交道时大不相同。与此同时，你会为具体情境带来某种别人即便具备同样技能也无法带来的东西，那就是你的目标。
我认为，目标是一种我们看待世界的方式，它属于我们自己，源自童年那些神奇时刻，或是人生中充满挑战的经历。但我们每个人应对这些经历的方式各不相同。我把目标看作贯穿人生的线索：其他一切都在变化，它却始终如一。挑战在于，我们大多数人并不知道自己的目标是什么。
借用爱因斯坦的话：“人人都是天才。但如果你让一条鱼爬树，它会一辈子都觉得自己很愚蠢。”对我们大多数人来说，难题在于总有人要求我们爬树。但如果我们是鱼呢？关键是，如果你知道自己是什么样的人，就能真正投入其中并认同这一点。认同它之后，你就能以此为基础去领导。
Knowledge@Wharton：“目标”在商业中可以如何发挥作用？
克雷格：看看那些最具代表性的品牌——无论是乐高、亚马逊、星巴克、苹果还是西南航空——它们都建立在创始人的目标之上。我曾与Ben & Jerry’s首席执行官约斯坦·索尔海姆（Jostein Solheim）共事。他的目标是帮助人们在追求重要目标时，于矛盾与模糊中蓬勃发展。这样的目标意味着，当一切陷入混乱时，你反而最能发挥所长。
看看那些最具代表性的品牌——无论是乐高、亚马逊、星巴克、苹果还是西南航空——它们都建立在创始人的目标之上。
他原本打算离开Ben & Jerry’s，去做下一件事，因为那是一项为期24个月的扭转业务计划，而他是专门负责扭转局面的管理者。当他意识到自己的目标是什么时，他说：“不，我要留下来。”他留下了八年，把公司的业务规模从5亿美元扩大到10亿美元。
他做过的最重要、最有影响力、也最让他满足的事情之一，是批准在2011年推出一款[限量发售]的口味，名叫Schweddy Balls。没人会忘记它。你还记得多少种冰淇淋口味？
Knowledge@Wharton：显然，这个名字取自一段广受欢迎的短剧，该短剧出自《周六夜现场》。
克雷格：他一开始说：“不，我不干。这太疯狂了。大家肯定会彻底失控。塔吉特和沃尔玛会把我们列入黑名单。”但他退后一步，又说：“既然我已经在这里，而且不会离开，那我究竟需要做什么，才能让这个品牌重振起来？”他们做到了。沃尔玛最终确实把他们列入了黑名单。确实有很多母亲团体对此非常不满，因为有一大群十几岁的男孩四处跑着，大声喊这个名字。但那款口味推出后，品牌重新振作起来。此后他们推出了各种口味，还推出过一款“黑人的命也是命”主题口味。
这一切之所以发生，只是因为约斯坦认清了自己的[目标]，并站上那个舞台唱出自己的歌。如果他接受了对方提供的这次重大晋升、六位数加薪以及随之而来的种种机会，他就会去管理一个会做这件事的人，而不是亲自去做。因此，他拒绝了99.999%的人都不会拒绝的晋升。但正因如此，他为我们所有人打造了一个标志性品牌。
显然，这不是他独自完成的。我与整个管理团队合作过，他们都有极其强烈的目标感。在我见过的所有公司中，Ben & Jerry’s的社会行动大概是最出色的，因为他们深信自己的目标不是卖冰淇淋，而是改变世界。他们意识到，[当]两个人在堕胎或其他议题上观点相左时，只要给他们冰淇淋，他们就能坐下来交谈。
Knowledge@Wharton：谈谈乐高吧？
克雷格：我在世界各地开展项目，与高管们共事。我们所做的事情之一，是帮助他们回想童年，以及在人们告诉他们应该成为什么样的人之前，生命中那些神奇的时刻。他们会讲述许多有力的往事和故事，从中思考那个始终伴随自己的目标。
对很多人来说，与乐高有关的经历中都有一个神奇时刻。我无法告诉你有多少人的目标陈述里出现了“乐高”这个词。有一个人说，他的目标是成为乐高诗人，帮助人们让头脑与内心相连。另一个人说，他的目标是造出一架真正能飞的乐高直升机。这些都是对每个人而言极有力量的隐喻。从这个意义上说，这个品牌确实有某种标志性。
乐高的目标是让孩子成为工程师和科学家，并让他们能够展现自己的这一面。令人欣喜的是，我们一直在与乐高合作——与他们的一些人力资源团队及其他团队一起，帮助他们厘清个人目标，并思考如何将个人目标与组织目标联系起来。
如何才能把这件事真正提升到新的层次？如今所有玩具公司都在艰难求存。乐高和其他公司一样，正在重塑自身，并寻找下一步方向。但有一点很有意思：它的目标没有改变。这是他们最有力的指南针。
目标会持续引导你专注于真正需要做的事。但如果你被当下做事的方式牵着走，就会忘记目标。例如，起亚汽车有一个很好的目标，就是让少数人能够享有的东西也能为多数人所用。遗憾的是，他们忘了互联网已经出现。
“十年前我做这项工作时，还没人做。现在我每次转过身，就有人在谈目标。”
突然间，随着竞争对手开始利用互联网，他们的销售额下降了。他们一直过于专注于门店体验。可是，他们的目标与门店毫无关系。目标是：“如何让少数人能够享有的东西也为多数人所用？”他们意识到自己失去了与目标的联系，需要退一步重新审视；互联网则是一种绝佳的[方式]，能够让目标真正焕发生机。
Knowledge@Wharton：您写道，互联网让我们有机会开创一个目标驱动的新时代。能详细说说吗？
克雷格：十年前我做这项工作时，还没人做。现在我每次转过身，就有人在谈目标。有意思的是，为什么？为什么目标现在这么有吸引力、这么重要？我的看法是：过去10年，每个组织面临的不确定性都大幅增加。
我不知道现在有哪个组织的战略计划能制定到两三年以上……如今身处汽车行业一定极具挑战。十年后，我们要卖什么？又要买什么？
看看银行和[其他组织]的情况，规划周期都在大幅缩短。但我们仍然需要某种坚实、确定的东西作为立足点。你必须有所依托地领导。人们已经意识到，战略很脆弱，战术早上还在，转眼就像一条推文般过时。如今，目标成为唯一不变的东西——无论对你作为个人、作为领导者，还是对组织而言，都是如此。
