快速变化的工业格局使端到端的数字化转型正成为一项战略要务。
在工厂和供应网络中取得最佳成效的企业，都强调人才与技术并重。
要获得数字化转型的真正回报，需要一种整体性的方法，即组织通过整合技术与人才实现转型，从而取得最佳成效。
全球工业企业正面临一个难题：尽管承诺提高生产率和效率的技术不断进步，生产率增长仍然低迷。许多组织正努力挖掘数字技术的全部价值，尽管数字化转型已不再是锦上添花之举，而是战略上的必然选择。
在端到端的数字化转型中取得成功的企业，与那些投入资金却未见回报的企业，究竟有何不同？通过仔细审视世界经济论坛全球灯塔网络中工厂的卓越表现可以发现，真正的差异在于以人为本的整体性方法。
全球灯塔网络由世界经济论坛与麦肯锡于2018年共同发起，旨在表彰在数字化转型方面处于领先地位的组织，这些组织将数字能力转化为其运营、员工队伍和环境足迹中切实且可持续的影响。这些企业已在其生产基地、端到端价值链以及商业模式中实现了数字化转型，并创造了实际价值。
全球灯塔网络中有大量实例表明，这种以人为本的方法能够为员工队伍和客户带来显著不同。强生公司是一个例子，说明技术对追求更个性化体验的客户所产生的影响。通过在其端到端价值链中大规模应用数字技术，以更好地连接消费者，该公司的转化率提高了40%以上。该公司还利用智能自动化，将成本降低了30%以上。
在青岛啤酒身上也能看到类似的客户导向。面对消费者对个性化、差异化和多样化啤酒的需求，该啤酒厂实现了质量管理自动化，并优化了供应链规划，将交付周期缩短了56%，生产排程时间减半。此外，其需求预测准确率提高了20%，产品变更需求减少了70%，品牌偏好度提升了37%。
依靠人、因人而成功
全球灯塔网络中的组织都有一个共同的做法：它们明白，仅投资技术是不够的，还必须培养员工队伍的技能和能力，才能充分发挥这些工具的作用。这种兼顾技术与人才发展的双重重点，使这些企业能够更快地实施尖端解决方案，并在其运营中有效地维持和推广这些方案。
这并不令人意外：重视持续学习和技能提升的企业，更有能力适应新技术，并将其无缝融入自身流程。这一方法还能赋予员工主导转型历程的权力，从而培育创新与敏捷的文化。
这种做法的成果颇为可观。例如，西门子和惠普都需要为第四次工业革命的转型做好准备的员工队伍。通过为每类员工设计技能提升路径，同时梳理转型成功所需的数字技术，两家公司确保了新技术得到充分利用。在惠普，这一做法带来了惊人的70%生产率提升，并将产品上市时间缩短了10%。西门子的劳动效率则提高了50%。
另一个例子来自诺和诺德。这家全球制药公司借助技术提升、协作、以用户为中心的体验、赋能和沟通等成功要素，成功地让员工参与到其数字化转型中。在所有应用场景中，重点都放在了车间一线员工体验的数字化与优化上。结果，约80%的员工积极参与由数字化转型推动的各项举措，并将约10%的工作时间用于再培训。
成功的数字技术转型要求组织各个层级都具备新技能和新思维。一项麦肯锡对灯塔企业开展的调查显示，这些组织愿意为确保成功而做出必要的人才投入，包括通过新招聘来实现。通常，灯塔企业每1,000名工厂全职当量员工中会新招约25个数字岗位，以推动转型。在这些新招聘中，约60%为技术岗位，40%为运营岗位，这凸显了运营在推动任何转型举措中的重要作用。
五个入门步骤
那些在努力挖掘新技术所带来的生产率红利的组织，可以首先构建与之相匹配的运营模式。在这一过程中，企业聚焦于五个关键问题与任务，以明确需要在哪些方面做出改变：
1. 明确并塑造贵组织在生态系统中的角色
您目前在哪些方面比任何人都做得更好？五年后这一优势会呈现怎样的面貌？您将如何演进以实现这一目标？
2. 评估能力需求
哪些技能未来可能仍然重要？您将如何培养这类人才？
3. 培养有远见、有勇气的领导者
您的最佳领导者是谁？是什么让他们脱颖而出？您如何组建联盟，并让他们参与到转型之中？
4. 以团队而非金字塔式结构开展工作
您目前的团队架构如何？它是否支持超越标准任务之上的创新与改进？
5. 确定并投资于您的技术栈
五年后，您会希望当初投资了哪些技术？您的技术栈是否足够灵活，能够容纳新技术？
如今正是各组织向这些灯塔领袖学习的时候，从而借助数字技术的红利，并重新审视其人才库中尚未被激活的人力潜能。
要获得数字化转型的真正回报，需要一种整体性的方法，即组织通过整合技术与人才实现转型，从而取得最佳成效。
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