危机是开启变革的绝佳起点。当一个组织处于最脆弱的时刻，它也最有可能重建自身。在这些看似灾难性的时刻，通常与创新相伴的风险和回报会发生逆转：你几乎没有什么可失去，却有很多可以收获。只有当一家企业陷入困境时，它才会真正调动员工，并让他们参与到自身的生存之中。表面混乱之中，可能迸发出蓬勃而富有创造力的能量。
这正是我所面对的情形：一家濒临崩溃的金融信息服务提供商的领导者请我帮助他们应对严峻局面。五年前，我曾与他们合作开发一项高管培训计划。当时，我们在优美的地点享用丰盛的餐食，讨论可能带来颠覆性改变的创新。那时气氛轻松自在，一切看起来都很顺利。颠覆性的未来似乎还很遥远，不值得立即采取行动。如今，五年过去了，这家组织在一个变化速度快到令其难以跟上的行业中，已濒临破产。他们把时间都花在关注现有企业客户和已知竞争对手上，却没有留意周围世界正在显现的趋势，也忽视了众多迅速抓住这些新机遇的小型新兴企业。公司正在寻求重新出发。
他们请我帮助筹划即将举行的年度会议。往常，这是一场在阳光明媚的热带地区举办的活动，组织中最优秀、最杰出的人才可以尽情享受，同时庆祝他们取得的成就；但今年的年度会议将截然不同。我们一致决定在公司所在城市一座翻新后的卡车制造厂举行会议。那里是一个没有椅子的大型开放空间，所有人都必须站着或四处走动，才能激发创意。
我们设计了一个节奏紧张、勇于试验的流程，让来自各个层级和领域的人们共同探讨我们集体诊断出的五个核心问题：组织采用新技术的速度、21世纪劳动力队伍的建设、大数据挖掘、卓越的客户管理，以及创新文化。
静修会议的第一天，我们通过三个步骤来审视未来：
我们首先诚实评估哪些事情目前奏效、哪些没有奏效。我们没有纠缠于不起作用的事情，而是着重在已经奏效的基础上继续建设。
我们审视了世界上的宏观趋势——组织之外更大的力量，特别是那些发生概率高、影响也大的因素。
我们集思广益，提出可以实施的举措和项目，以克服我们预想到的所有障碍。
他们的讨论十分热烈，进展也快得让许多才华出众的领导者跟不上；他们希望有更多时间仔细研究局势。但时间不等人。他们必须立即行动。第一天结束时，大家深感不祥。
静修会议第二天，我们明确了公司要实现所有这些计划所需的人才类型。每个人都向彼此汇报了自己作为个人将采取哪些具体行动，以推动这些更大规模的努力。他们开始看到重塑业务的真正机遇，势头也逐渐形成。气氛从绝望转向了充满可能性。
峰会结束时，组织中一位最有才华的领导者站了起来，手里拿着一张纸；他原本打算把它作为正式辞呈。他把纸撕成许多片，向四周撒去。会议让他如此受到鼓舞、看到了希望，以至于他不仅放弃了所有辞职计划，还公开承诺购买数千股公司股票。他坐下后，另一人站起来，将承诺的数量加倍。接着，一位组织高管承诺购买三倍数量的股票。随后，其他几人也纷纷效仿。希望的火花像野火一样在会议室里蔓延开来。
这个故事的结局既有喜悦，也有悲伤。从内部重建公司需要大幅缩减规模。这意味着数千人被裁员，并进行大规模重组。简而言之，组织不得不放弃很多东西，才能实现自我革新。接下来的三年十分艰难，但结果总体上极为积极。公司再度跻身行业之巅。
形势好的时候，几乎没有迫切理由去改变业务、客户，或着眼于现有竞争对手之外。现在与未来、原因与结果之间被感知到的距离，会让最优秀的人也陷入错觉。这就是为什么我们这些曾经富有创业精神的人，发现自己面对新一波创新者时，竟会措手不及。
创新令人痛苦。事实无可回避：创新往往意味着在严峻的环境下作出艰难牺牲。停止做旧事比开始做新事更难。所有创新的第一步都是破坏。正因如此，创新所需的远不止创造力：它需要勇气。
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作者：Jeff DeGraff 是创新院院长、作家和思想领袖。
图片：艺术家 Olafur Eliasson 创作的巨型太阳形象，2003年10月15日。路透社/Peter MacDiarmid。
