与员工谈论文化变革时，我总会注意到，他们会把矛头指向高层管理者。我听到他们说： “他们需要改变” 或者“管理层得先改变自己的行为！”。我们的员工不想改变。我们必须强迫他们服从。”
毫无疑问，改变组织文化需要管理层和员工共同参与；然而，在谁该先迈出变革第一步这件事上，我们已经深陷“我们与他们”的对立陷阱。
在大多数组织中，员工之间的界线非常明确——护士对医生、医生对行政人员、一线经理对员工、销售对营销、地方对总部，等等。
这种分野源于社会归属感。我们要么属于这个群体，要么属于另一个群体，并以此界定自己。事情出错时，我们经常把问题归咎于彼此。销售业绩不达标，是因为营销没有带来足够的潜在客户。库存过多，是因为生产没有做好本职工作。这样的事我们都经历过。类似例子不胜枚举。
在文化变革方面，情况其实并无不同。员工指责管理层不愿改变，或表现出错误的行为。管理层则指责员工没有改变（或改变得不够快）。这是一个恶性循环，其特点是彼此不信任，以及管理层和员工都采取不光彩的手段。
但如果管理层真的（真诚而坦率地）想要改变呢？这会对员工产生影响吗？这能让双方更接近，共同创造解决方案，而不是只指出问题、互相指责吗？
有些证据表明，这并非一厢情愿。领导力发展公司光辉国际最近发布了新数据，这些数据基于过去15年间对首席执行官实施的逾13,000项心理测评。
研究结果凸显了过去15年间首席执行官态度的显著变化。如今的首席执行官似乎更有能力应对其公司所处的动态且竞争异常激烈的世界。他们更具好奇心，也更愿意以新颖方式解决问题。他们更能适应模糊性，也更善于灵活学习。
随着抗拒变革、固守旧方式的首席执行官越来越少，问题未必还出在高管层。相反，高管层正在发生的事情与组织其他部分的实际情况之间，存在着巨大的脱节——可以说是一道鸿沟。
这种分野远比我们所知的更严重。 一项研究 显示，咨询服务公司LRN对逾36,000名员工开展的调查发现，97%的人经历过专制型或强制型管理，或者至少经历过等级森严的命令与控制式管理。
因此，尽管高层发出“推动变革”的信号，高层领导的话仍然无人理会。员工根本感受不到变革（这从停滞不前的敬业度评分中可见一斑）。这只会让情况恶化。管理层觉得自己没有得到倾听时，就会进一步加强命令与控制，强行推动变革、煽动恐惧，甚至偶尔来一场“公开处决”。（恶性循环又回来了。）
管理学大师史蒂夫·丹宁从组织宗旨的根源出发，对此给出了理性的解释：“一旦公司将股东价值最大化和当前股价作为目标，并为此向高层管理者支付丰厚报酬，高管层就几乎别无选择，只能采用命令与控制式管理，”他断言。“这是因为，为股东和高管层赚钱本质上无法激励员工。高管层必须强迫员工服从。”
那么，我们如何才能制止这种荒唐局面？坦率地说，这种恶性循环对管理层和员工都没有好处，我们该如何摆脱它？
几乎所有人都在试图破解一道难题：如何把首席执行官的愿望转化为组织现实。有些组织甚至着手改变组织模式，采用扁平化组织或合弄制，例如近期在线服装巨头Zappos的做法。不过，这些模式也尚未得到验证，而且可能给业务带来重大冲击。
答案或许根植于一种正在全球迅速传播、很可能已经以某种方式影响了我们大多数人的观念。
权力正在以难以想象的方式在我们的世界中转移。过去几年里，我们见证了一场重大转变：从 旧权力——控制权掌握在少数人手中（通常表现为难以接近、由领导者主导）——转向 新权力——由众人以开放、参与式、同侪驱动的方式掌握。
这一剧烈转变推动了许多曾经需要付出巨大努力和资源才能实现的现象。如今，部分得益于高度互联的社会，这些现象成本低廉且易于扩展。
新权力的迹象随处可见：大型政治抗议活动在短短几分钟内组织起来并不断壮大（例如“占领华尔街”、阿拉伯之春、弗格森事件）；新兴企业颠覆传统行业，并在短短几个月内迅速抢占市场份额。Facebook、YouTube、Uber、Airbnb和Etsy背后的新商业模式都建立在新权力之上。每个人都可以成为内容、商品或服务的创造者。进入门槛已被彻底打破，因为运营和扩展全球业务的不再只有拥有雄厚资源的大型企业。
改编自杰里米·海曼斯和亨利·蒂姆斯发表于《哈佛商业评论》2014年的《这就是新权力》
这种权力转移一直延伸到员工层面，形成一支互联且拥有社会赋权的员工队伍，能够跨越传统组织壁垒开展工作并推动变革。更重要的是，它能够自发推动变革，无需征求高层管理者或其他权威人士的许可，而这些权威人士通常存在于旧权力模式之中。
员工如今有了新的发声渠道。过去，要让员工发声并扩大影响力非常困难，因为要接触到决策者，必须穿越组织架构图和把关人的重重迷宫。如今，整个行动都在自下而上地形成。这些行动并非要求变革，而是自下而上地推动变革。
上周，在拥有400,000名员工的IBM，一场这样的行动发起了。IBM决定修改费用政策，不再允许报销Uber等网约车服务费用。常驻纽约市的26岁全球业务顾问马克斯·布莱克 挺身而出。他在IBM的内部社交网络上发表看法，批评公司虚伪：一方面向客户宣扬移动化转型，另一方面却实际上禁止使用移动创新的最佳范例之一。几小时内，布莱克的帖子就获得了来自公司各处逾1,200名支持者。16小时后，IBM人力资源部门撤销了禁令。
需要强调的是，这并非一次叛逆、抗议或任何形式的企业无政府主义行为，而是一种 文化黑客 行动，如今正在许多大大小小的组织内部发生：员工和管理层都把问题与解决方案提出来，让大家公开讨论并加以解决。
管理层也能从参与公开对话中受益，而不必诉诸监视那些“在茶水间窃窃私语”的人，或依赖传统员工调查；后者几乎从未触及摩擦的根源。在IBM，显然，负责人力资源的黛安·格尔森理解新权力的意义。她没有发公司全员邮件，也没有就政策展开辩论，而是直接在布莱克的帖子下分享好消息。“社交化企业的一大优点，就是我们能如此迅速地听取各种观点。”她指出。
如今，大多数进步型组织都理解并逐渐借助新权力来塑造自身文化。Google、Netflix、Zappos和HubSpot等组织意识到，尽管它们规模庞大、产品创新，其商业模式仍很容易被复制。无法被“复制粘贴”的，是它们的文化。以新权力为基础构建文化，能开辟诸多途径，缩小“我们与他们”的分野，转而聚焦共同目标，以及“我们”如何共同前进。
至少在目前，令人遗憾的是，马克斯·布莱克仍是个例外，因为大多数员工和大部分经理仍然认为自己身处旧权力的世界，一切都在于行使权威并以服从为依据给予奖励。
作为领导者，当事情不如你所愿时，强化控制始终是一种选择；但事实上，通往新地方没有旧路可走。在这个变化持续不断的时代，我们大多数人此刻都行驶在一条没有明确地图和方向的未知道路上。我们必须意识到，尽管承受着种种压力，钟摆也不能大幅摆向旧权力，否则我们将继续看到同样的局面。
从光辉国际的研究及大多数其他来源可以清楚看出，首席执行官和员工都确实希望并需要变革。我们无法通过传统的自上而下项目、口号或公关宣传活动实现变革。只有重视协作与共同创造，让管理者和员工共同承担问题与解决方案，我们才能实现变革。
通过在旧权力与新权力之间找到平衡，我们可以找到携手合作的方式。这些方式能超越“我们与他们”心态所带来的不信任，让问题公开呈现，以便加以处理并最终解决。
本文由以下机构合作发布： SAP社区网络。 本文发表并不意味着世界经济论坛认可其中观点。
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作者：鲁文·戈什特是SAP客户战略全球副总裁，负责该公司的上市战略举措。
图片：一名与会者正接受公司代表询问。路透社/古斯塔乌·纳卡里诺。
