如今，客户、员工和投资者越来越要求首席执行官展现真实一面——了解自己、知道何时依靠他人，并清楚企业的真实状况。但最新的爱德曼信任度晴雨表显示，公众对企业领导者的信任正在崩塌。雪上加霜的是，尽管企业不当行为、价值毁损和有害企业文化屡见不鲜，高管的收入仍可能达到高达271倍于普通员工。
为了摆脱那种自私自利、仿佛无所失去的首席执行官形象，人们敦促企业领导者坦诚面对自身、合作伙伴以及企业遭受损失的脆弱性。如果首席执行官继续表现得好像自己毫无损失可言，就无法重新赢得我们的信任。
那么，脆弱意味着什么？首席执行官又该如何以有效的方式展现脆弱？
首席执行官为何不愿谈及自身的脆弱之处
备受尊敬的领导者并不避讳自身的脆弱之处。伯克希尔·哈撒韦公司负责人沃伦·巴菲特、苹果公司首席执行官蒂姆·库克，以及摩根大通董事长兼首席执行官杰米·戴蒙，都是典型例子。例如，巴菲特一再告诉我们，伯克希尔的回报难以持续；他每天都会通过与旗下企业的首席执行官建立合作关系来减轻自己的担忧。戴蒙大力倡导承认自己有所不知的重要性。与此同时，库克常常为苹果的产品失误和招聘错误承担个人责任，也坦承自己的弱点。
然而，尽管人们普遍受到关于日常生活中需要拥抱脆弱性的启发性观念影响，对领导者而言，这仍是一项尤其难以做到的事。展现脆弱，意味着暴露自己可能失去什么、承认自己有所不知，并坦白自己的恐惧。这很容易被误认为软弱。
展现弱点与大多数首席执行官突出自身优势的倾向背道而驰。事实上，在充满对抗的商业环境中，首席执行官可能担心因此招致利益相关方更严厉的批评、组织内部政治斗争和不服从。因此，首席执行官习惯于过分强调自身优势，同时淡化甚至忽视自己的不足，这并不奇怪。
然而，承认并深入探讨脆弱之处，正是重建信任、修复与利益相关方关系的关键。
脆弱性的多重面向
我们的研究表明，企业和首席执行官都面临三种截然不同的脆弱性。
第一种是我们所说的内在脆弱性，即身为人的现实，以及随之而来的生命有限和缺陷。和其他人一样，首席执行官也有随时可能显现的情绪和身体脆弱之处，包括身体疲惫、信息过载或情绪倦怠。然而，与许多人不同的是，这些最具人性特征的局限可能在高管层产生更大的影响；不承认这些基本的脆弱之处，还可能滋生傲慢。随着时间推移，地位、特权和过高的薪酬可能进一步削弱首席执行官对内在脆弱性的感知。最终，大多数人都会痛苦地认识到，假装坚不可摧，会让人陷入无法持续的孤独境地。
第二种是关系脆弱性：他人，包括合作伙伴和员工，可能也确实会辜负我们。商业成功依赖关系，而关系离不开信任。信任意味着期待他人按有利于我们的方式行事，并在重大结果攸关时准备好承受一定程度的脆弱性。因此，从定义上说，信任意味着让自己暴露于他人的机会主义行为之下。问题往往在于过度信任他人，或信错了人；他们的真实意图和能力往往要经过一段时间才会显露。
第三种是外生脆弱性，即竞争对手、颠覆性技术和动荡市场带来的冲击不可避免。由于这些变化可能使以往的成功模式过时，几十年后仍能保持完整的企业寥寥无几。首席执行官在顺境中赖以成功的优势，在逆境中也可能变得过时，甚至失效。通用汽车、柯达和摩托罗拉曾经如日中天时，没人能想象它们会像后来那样崩塌。如果这些企业及其领导者能在顺境中承认脆弱之处，或许就能获得必要的反思能力，发现盲点并及时调整。
新一代真实坦诚的首席执行官面临的挑战，是拥抱自身、合作伙伴和企业的脆弱性。我们该从哪里开始？
真实坦诚的首席执行官面临的三项脆弱性挑战
所有首席执行官面临的真实领导力核心挑战，是将三种脆弱性呈现并转化为机遇。我们的研究为准备迎接脆弱性挑战的首席执行官指出了一个由三步组成的入门框架。
第一步：消除傲慢，应对内在脆弱性
首先，大多数首席执行官的致命弱点是傲慢。放下自我，是在高管层管理人性的一项首要自省步骤。根据我们的经验，大多数首席执行官都身处某种回音室，管理团队一味迎合他们（多项研究已对此有所记录）。这往往会导致领导者高估自己相较于竞争对手的业绩和能力，进而作出过于乐观的预测，造成价值毁损。关于如何诊断并消除傲慢，可参考一份实用指南，点击此处查看。
第二步：敞开心扉，应对关系脆弱性
其次，脆弱性意味着允许他人在你未留意时为你着想、采取有利于你的行动。换言之，就是信任。真实坦诚的首席执行官若在给予信任时没有明确承认这一点，就容易陷入麻烦。相反，每一次信任都必须明确而审慎地辨识其中的脆弱性和相关威胁。注意力是一种有限资源，展现脆弱需要投入大量注意力。因此，选择向谁展现脆弱至关重要。尤其重要的是对客户展现脆弱。面对了解充分、积极参与的客户，一项关键行动是主动分享、倾听，并让客户参与共同创造价值。
对客户展现脆弱，并不意味着优待其中经济拮据的人；它意味着，除非你已做好充分准备，在辜负客户时补偿其全部损失，否则就不要提出价值主张。
第三步：停止粉饰，应对外生脆弱性
挫折难免发生。真实领导力顾问常建议首席执行官分享自己的艰难经历——据说这样能体现他们愿意展现脆弱、平易近人。根据我们的经验，这种做法明显刻意、不够真实，更糟的是，会让首席执行官看起来像是在装模作样。受公关思维启发的说辞同样流于表面；它遵循一套固定套路：承认错误、道歉，并说明计划作出的改变。在假新闻和信息过载的时代，真实只存在于简单的事实之中。
恰恰在遭遇挫折时，真实的领导者可以挺身而出，坦诚沟通自身核心的脆弱之处，例如，大型企业的首席执行官不可能掌握每位员工和每个流程的行为。同样，企业取得成功时，首席执行官也需要坦承当前优势中潜藏的脆弱性。
脆弱性是真实坦诚的先决条件。除非首席执行官不再不择手段地中饱私囊，而是真正承担利害关系，否则脆弱性就不可能是真实的。
我们提出的三步脆弱性挑战，是所有认真对待真实领导力的人可以从中起步的框架。
