一年前，德勤首份探讨企业对第四次工业革命准备情况的报告中86%的首席级高管表示，其组织正在“竭尽所能”打造面向工业4.0的劳动力队伍。今年，这一比例不足一半，仅为47%。
这不仅代表态度上的显著转变，也是一个值得欢迎的变化。因为这表明高管们对工业4.0的理解正在更加深入，越来越清楚自身面临的挑战，并且对成功推进工业4.0所需的行动有了更为务实的看法。
德勤关于工业4.0准备情况的第二份报告第四次工业革命中的领导力：进展面貌，再次询问高管们如何助力其组织在四个领域取得成功：社会、战略、技术和人才。不过，除了追踪逐年趋势之外，我们还力图揭示领导者如何推进工作、在哪些方面取得了最大进展，以及是什么让最有效的领导者脱颖而出。
尽管许多高管仍在应对工业4.0的复杂性方面挣扎，但某些领导者似乎做到了“把握正确方向”。我们发现了四种截然不同的领导者类型，我们认为，它们可以为高管提供指引，并为全球领导者在应对数字化转型相关挑战时提供借鉴。不过，在探讨这些类型之前，先了解本次调查的主要发现会更有帮助。
高管们表现出改善世界的真诚承诺。在评估组织年度绩效时，领导者将社会影响列为最重要的因素，排在财务业绩以及客户或员工满意度之前。过去一年中，近四分之三的受访者表示，其组织已采取措施，在制造或改进产品或服务时着眼于社会影响。许多人的动力来自新收入和增长的前景。
在当今快速变化的市场中，高管们正在为制定有效战略而挣扎。面对日益增多的新技术，领导者表示他们难以理解所有由技术驱动的新机遇，且在某些情况下，他们缺乏引导工作的战略愿景。许多领导者反映，其公司并未遵循明确界定的决策流程，而且组织内的孤岛限制了他们开发和分享知识以实施有效战略的能力。
领导者仍更侧重于利用先进技术巩固自身地位，而非进行大胆投资以推动颠覆。许多首席级高管已从技术投资中看到回报，但另一些人则发现难以向前推进。挑战包括：过于关注短期结果、对工业4.0技术理解不足，以及技术选择过多。领导者承认新技术内在的伦理影响，但很少有公司制定政策来应对这些威胁。
技能挑战已变得更加清晰。领导者更加清楚地看到技能缺口的广度，同时也深刻意识到当前的教育体系将难以应对这一挑战。表示其组织将努力培训现有员工而非招聘新员工的领导者人数几乎是此前的两倍。但来自德勤年度千禧一代调查的研究表明，领导者与年轻员工在最需要哪些技能以及谁应负责培养这些技能方面存在分歧。
基于上述发现，我们发现，在应对社会、战略、技术和人才领域的挑战方面，部分领导者的进展优于其他人。我们将似乎把握正确方向的领导者归为四种类型：
1）社会超级者。某些领导者因其以善举促成业务成功的能力而脱颖而出。这些社会超级者将社会举措视为其业务的根本，他们对创造社会影响的乐观态度在多个方面影响着他们的展望。他们更有可能表示其员工构成已为数字化转型做好准备，并且更愿意培训员工。由社会超级者领导的公司，其增长also快于那些未能成功在行善与盈利之间取得平衡的公司。
2）数据驱动型决策者。一些首席级高管通过采用有条理、以数据为核心的方法进行战略决策，克服了挑战。这些数据驱动型决策者表示已准备好把握工业4.0机遇的可能性几乎是其他人的两倍，其组织已在享受拥抱工业4.0带来的经济效益。过去一年中，此类组织中almost半数实现了5%或以上的年营收增长，而其他组织中仅四分之一取得了此类成果。
3）颠覆推动者。这些领导者明白，对颠覆性创新的投资能使其组织与竞争对手拉开差距。他们充满信心，这使其在应对工业4.0的未知因素时占据优势，因为更具信心的组织将能更好地准备实施颠覆性技术。颠覆推动者的组织通常拥有更明确的决策流程，并且更有可能在听取多元利益相关方意见的基础上做出数据驱动的决策。
4）人才倡导者。这些高管正在为员工做好数字化转型的准备。与其他人相比，他们更有可能投资于员工再培训，以适应未来的工作。在这样做的同时，人才倡导者也致力于社会影响，并已开始看到其积极努力带来的早期回报，其中64%已通过社会驱动的举措为其组织开辟了新的收入来源。
报告对四种领导力类型的定义进行了更为详细的阐述，但总体而言，我们可以看到：“行善”对业务有益；运用明确的战略流程和数据进行决策可以创造竞争优势；企业能够从对工业4.0技术进行长期投资的视角中获益；而重视培训的领导者将取得更大成功。
展望未来，领导者的素质将决定组织的稳定性。具备上述成功领导者特质的人，不仅提升了自身的利润水平，增长速度也快于同行，而且在引领企业迈向未来的方式上具有远见卓识。在第四次工业革命中，你将如何领导？
