世界正见证科学与技术领域的革命性进步——人工智能、基因编辑、机器人技术等，这些进步合在一起被称为“第四次工业革命”。因此，在这个新时代取得成功——无论意味着企业利润、宏观经济增长、人类福祉，还是解决世界面临的最棘手问题——都需要管理由高度专业化技术专家组成的团队：科学家、工程师、数据分析师等“知识工作者”。
与此同时，世界日益增强的互联互通正在带来一种新形式的全球化，越来越多元化、国际化的团队正携手合作。
管理这些国际知识工作者团队，需要与“标准”领导和激励模式截然不同的思维方式——需要一种能够认识到员工异质性、抱负和成熟度的方法。
我领导的这家全球律师事务所以高度专业化的知识工作者为核心——律师以及为他们提供支持的同事遍布世界各地。过去两年，我们采用了一种新的方法来激励和管理他们。现在还处于初期阶段，但我们已经学到了很多。
我们如何起步
2016年我开始担任年利达律师事务所管理合伙人，正是重新思考如何管理知识工作者团队的恰当时机。显然，同事们如今提出的问题与我刚入行时大不相同。例如，关于年利达在世界上发挥何种作用的问题，即使在20年前我也不会怎么考虑，但这对如今的毕业生以及我们所处的环境都非常重要。此外，随着我们的客户和员工日益多元化，我们的业务也必须体现并包容这种文化和思维方式的多样性。
影响我们规划的一项业务特点是，年利达是一家由其490位合伙人拥有和管理的合伙制事务所。我们的利润根据合伙人的资历分配：成为合伙人的时间越长，薪酬越高（但设有上限）。这与所谓的“各凭本事吃饭”模式不同；在这种模式下，合伙人的个人薪酬依据其个人带来的直接收入确定。这意味着，我们没有一种文化，可以通过奖金或承诺未来发放奖金来奖励合伙人的突出贡献。我们需要寻找其他方式来激励并留住合伙人，他们是事务所发展的引擎。
鉴于员工需求不断变化，以及我们的合伙制架构，我们进行了三项重大调整，以改变激励知识工作者的方式，并努力在提升利润的同时，维护对我们所有人都弥足珍贵的事务所文化。我们努力走好这条钢丝：既要经营企业，而非俱乐部，又要保持合伙制的精神和文化，而非变成公司制企业。
我们的做法：三个重要理念
1）自下而上制定战略
首先，我们根据事务所各部门和客户的意见，自下而上制定了一项更新后的战略，而不是自上而下发布一系列指示。我们通过一系列问卷调查和面对面交流，征询员工的想法。事务所近半数员工参与了讨论，涵盖各个层级。这一协作过程营造了共同价值观、主人翁意识和热情，也反映了客户各不相同的需求，以及事务所内部文化和思维方式的多样性。
协作方式很好，但同样重要的是，最终方案应被认为体现了讨论成果。无论纸面上的战略多么出色，如果缺乏对提案的充分支持，它在合伙制环境中就不会成功。团队需要对所承担的任务感到振奋。在这方面，领导层应当认为自己与事务所之间由一根橡皮筋相连。如果拉得太紧，或者走向事务所其他人不愿前往的方向，橡皮筋就会断裂。但与所有员工协作制定战略，有助于带领他们一起前进。
2）全面衡量贡献
知识工作者都是专才，但我们的客户在许多不同专业领域都有需求。客户也常常是跨国企业：他们需要能够与许多国家的人沟通，才能解决问题。解决客户的问题，需要跨地域、跨专业领域开展真正的协作，超越任何个人的专业能力。
然而，协作解决问题并让不同专才加入团队的需求，并未得到律师事务所通常衡量员工贡献方式的支持：他们会查看个人利用率和计费统计数据。衡量这些个人指标，可能会助长狭隘的个人利益，而非事务所利益或客户满意度。
显然，一方面我们要求合伙人专注于为客户提供事务所整体的服务，另一方面却按个人标准衡量他们的贡献，这两者之间存在脱节。因此，我们决定取消对合伙人的个人目标和财务考核。这对我们而言是重大的文化变革，也与许多其他专业服务机构的做法不同。不过，我们认为，如果要为客户的特定需求提供最佳服务，这一举措非常合理。
这在实践中意味着什么？取消这些统计数据后，如何确保员工仍在为事务所目标作出贡献？这意味着事务所领导者不能再依赖电子表格，也不能再退而求其次，采用个人收费金额等简单指标来判断谁在为事务所及其客户的整体利益作出贡献，谁没有。
事务所领导者必须转而与团队及其他合伙人持续对话，了解并传达合伙人及其团队所作出的全部贡献，包括直接和间接贡献——无论是服务客户、建立新的关系，还是指导我们的员工。
通过让领导者和合伙人更频繁地这样交流，我们正在营造一种环境，让广泛协作而非个人经济利益成为我们工作的核心。这将为我们的成功奠定基础，使我们能够以最佳方式服务客户。
我们所作的改变并不局限于合伙人层面。我们还在整个事务所建立了一种持续反馈的新文化：如今，员工每年都受到鼓励，彼此赞扬并提出改进建议。我们不希望反馈像一年一度令人忐忑的“考试”，让大家每年都悬着心等待结果。我们希望它更像一支一级方程式赛车队：任何进展顺利或需要改进的地方，都会尽早指出，我们可以持续调整，营造不断改进的文化。一级方程式车队不会等到赛季结束才回顾哪些地方本可以做得更好，我们也不应该如此。
3）服务型领导
知识工作者是各自专注领域的专家，也有很强的积极性。这样的人不需要管理层告诉他们该做什么。他们需要领导团队营造支持他们实现抱负的工作环境。
作为事务所管理合伙人，我觉得自己是合伙人团队的服务者，努力提供支持其抱负、并使我们能够超越自我的工作环境。这种服务意识也有助于确立基调：它不断提醒我，我的合伙人和同事都是为客户服务的。
协作制定战略是这种“服务型领导”方法的一部分：它需要同理心、谦逊、开放的心态和倾听。它还需要并能培养整个组织的信任、协作和认同。
取消个人财务目标也是这种“服务型领导”方法的一部分：这凸显了提升整个团队的意愿，也表明我们多么信任团队成员能够作出正确选择并采取正确行动。
激励和管理的新方法
这三个重要理念——自下而上的战略制定、全面衡量贡献和服务型领导——帮助我们推动事务所文化不断演进。每一步都是一次尝试，旨在帮助我们吸引、激励并留住最优秀的知识工作者。我们并不声称已经掌握所有答案，现在也仍处于初期阶段，但我们确信，任何希望在第四次工业革命或新一轮全球化中发挥作用的事务所，都需要找到新的方法来管理和激励国际知识工作者群体，而他们将是取得成功的关键组成部分。
