真正的首席执行官自信十足，散发着笃定，行事果断。至少流行的说法是如此。（想想唐·盖斯——NBC喜剧《 我为喜剧狂》中的虚构通用电气首席执行官，由里普·托恩饰演。）
事实上，绝大多数首席执行官都承认自己心存疑虑。这是《 首席执行官报告》的一项重要发现。该报告是牛津大学赛德商学院与海德思哲历时一年的全球研究合作成果。在接受我们保密深度访谈的150多位首席执行官中，71%不仅承认疑虑的存在，还将其视为作出更好决策的基础。
一位参与者说：“如果你不能以建设性、积极的方式质疑自己，那对你的公司而言，你就处于危险的边缘。”
疑虑既是认知上的挑战，也是情绪上的挑战。认知可能处于从完全不了解到完全了解这一连续谱上的任何位置。疑虑的感受则可能介于焦虑与无所畏惧之间。面对艰难决策时，你掌握了多少信息？你感到多么焦虑？你可以怎样把自己的不确定性当作一种工具？
从这两个维度及其四种可能组合来思考疑虑，可以为首席执行官和其他领导者提供一种系统的方法来管理疑虑，甚至将其转化为竞争优势：
认知不足／毫无畏惧。 这或许是所有组合中最危险的一种。其风险是傲慢自大——尽管有所不知，仍盲目向前冲。解决之道是做好准备。与我们交谈的首席执行官表示，风险管理是实现这一目标的手段，可提高“未知之事”不会造成伤害的概率。可采用的技术包括情景规划、最坏情形分析、长期规划、应急规划等。与所有疑虑情形一样，目标是找到一个舒适区，让你即使并未完全掌握情况，也能果断行动。
认知充分／毫无畏惧。 在所有可能情形中，这一种似乎最不容易产生疑虑。即便如此，仍有短视的风险——虚假的安全感可能让你忽略其他重要选择。解决之道是质疑。思想多元有助于实现这一点。一位首席执行官说：“最重要的事情之一，就是让身边的人告诉你错得有多离谱。”你可以向管理团队、董事会，以及公司内外各类人士征求不同观点。你还可以通过兵棋推演或设置唱反调者等方法，提出相反意见；也可以营造一种鼓励建设性异议的文化。
认知充分／高度焦虑。 这里的风险是深层苦恼， —— 它不只是焦虑的另一种说法，而是一种根深蒂固的恐惧，可能使你无法采取自己确信正确的行动。解决之道在于寻求确认。你可以向导师和董事会、其他内部意见征询对象寻求确认，也可以通过基准比较来获得确认。即便未能得到确认，至少你能了解自己的恐惧是否有理。认知充分／高度焦虑。
认知不足／高度焦虑。 这是两种不利因素兼而有之的最糟情形，也最可能产生极度疑虑。其风险是陷入瘫痪——当必须作出决定时，无论你的认知或情绪状态如何，这种风险都难以承受。解决之道是增强觉察，兼顾认知与情绪。在这种情况下，你可以通过持续学习，以建设性的方式运用疑虑，包括广泛而深入地阅读、收集数据、咨询专家，以及与各类人士就疑虑的这两个维度展开交流。
了解疑虑带来的风险及其应对方法，能够帮助领导者缓解不适，无论其源于认知还是情绪，并回到一个更有利于作出高效、审慎选择的状态，从而将疑虑转化为强大的决策工具。
但对于近30%不愿承认管理疑虑是自己工作一部分的首席执行官，又该如何看待？难道每10家公司中就有3家由几乎从不反思的首席执行官领导吗？恐怕不是。事实上，在否认自己有任何疑虑的受访者中，约有10%随后描述了自己如何降低不确定性、获得清晰认识——换言之，如何减少疑虑。与那些更自觉、更系统地面对疑虑的同行一样，他们认识到，确定感不仅可能是一种幻觉，也可能很危险。
本文由世界经济论坛与 领英合作发布。本文的发布并不意味着世界经济论坛认可其中观点。
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作者：邦妮·格温是海德思哲纽约办公室副主席。
图片：一名男子站在大中央车站中央打手机。路透社／佐兰·米利奇。
