通过阐明战略叙事，企业能够在创造股东价值之外找到意义。
行动胜于言辞，也是信息真实可信的关键。
危机时期，企业会面临调整使命的压力；但叙事应成为公司的定海神针。
“战略叙事”是一个新兴的热门词汇，随着杰夫·贝索斯借助亚马逊商业帝国将其转化为竞争优势，这个词迅速席卷了商界。寻找叙事的工作往往由企业传播团队或外部公关顾问主导。问题也正在这里：战略叙事不是你说了什么，而是你做了什么。
在一篇开创性文章中，马克·邦切克将其称为一个“定义公司愿景、传达战略并体现文化”的故事。对我而言，构建战略叙事，就是让使命宣言更具人情味，并将其阐释得更加充分。
这能让企业高管解释公司为何存在、代表什么，以及人们为何应当关心它。这样，你就能超越企业套话和金钱数字的语言，转而使用真实可信、饱含人类情感的表达方式。
创造意义
过去，企业在质量和价格上竞争。能够实现规模化效率的企业，必然会取得成功。多年来，顾客的偏好逐渐从更好或更便宜的产品，转向独特且个性化的体验。
在这个轻点几下就有无数选择的世界里，创造意义已成为新的竞争前沿。企业的竞争焦点不再只是做什么，甚至也不再是如何去做。企业必须回答的问题转而是“为何做这些事”以及“这有何意义？”
在这个轻点几下就有无数选择的世界里，创造意义已成为新的竞争前沿。
安德鲁·恰霍扬
动荡时期指引方向的北极星
当代企业领导者承受着来自四面八方的压力。为了做正确的事——这一定义本身就意味着目标超越了季度指标——他们需要有所依凭：一个锚点、一颗北极星。
这正是企业存在的根本意义。正如Shift Thinking首席执行官马克·邦切克简洁地指出，它回答了“你从哪里来、身处何处、将走向何方”这些问题。战略叙事不是为既有承诺寻找理由，而是为尚待做出的艰难决策指引方向。
当代高管明白，如果企业无法吸引并留住顶尖人才，再多的资金储备和再新颖的创意，长远来看都无济于事。
只需看看Salesforce的首席执行官，他年复一年确保公司入选最佳职场。坚定不移地关注可持续发展、在社会议题上发挥领导作用，以及积极参与当地社区，都是同一叙事的组成部分：Salesforce是一个让有抱负、有干劲且有责任感的专业人士感到宾至如归的地方。
新冠疫情暴发时，马克·贝尼奥夫敦促同为《财富》世界500强企业首席执行官的同行们作出“不裁员”承诺，以身作则。在如此巨大的不确定性中向员工提供保障，是一项勇敢之举。但如果不损害叙事，他当时真的还有别的做法吗？
企业故事的构建与强化形成了一个循环。巩固叙事，尤其是在困难时刻，有助于确保长期韧性。
你的受众是谁？
与员工举行全员大会、在董事会会议上作报告，以及与投资者和市场分析师召开季度业绩电话会，都是高级管理人员熟悉的沟通形式。但还有一个关键群体不容忽视。如果你正在琢磨我遗漏了哪些利益相关方类别，大可不必。我所说的受众就是你自己。
传递信息的人本身就是信息，那么反过来呢？将信息内化会改变传递信息的人。理解某家公司为何存在，需要认真反省自我。这绝不是一项打勾交差的工作。
正如写作是理清自己真正想法的过程，阐明战略叙事也是一种在“创造股东价值”之外寻找意义的方式。
以保罗·波尔曼为例，他过去曾经营一个肥皂和蛋黄酱帝国。他真正理解叙事的力量。担任联合利华首席执行官期间，波尔曼通过讲述故事，将公司转变为可持续发展的倡导者，成为一家使命驱动型企业。叙事也改变了主角：如今，保罗·波尔曼已成为这一叙事的代表和化身。
行动胜于言辞
特斯拉是一家以使命为根基的公司。加速全球向可持续能源转型这一行动，与汽车制造关系不大，却与创造意义息息相关。
说到推特账号，特斯拉创始人兼首席执行官埃隆·马斯克并不陌生于争议。但就行动而言，特斯拉所做的一切都与其叙事完全一致。特斯拉半挂卡车的发布、Model 3的推出，以及展示呼吸机原型以助力抗击新冠疫情……推动叙事的是这些行动，而不是推文。这就是特斯拉车主群体与众不同的原因。他们认同一个比自己的汽车、比自身更宏大的故事。
连贯性源自内在。如果你思考过企业叙事的支柱，一定问过自己：它们有多打动人、多贴近人、多鲜活？这些问题问得很对。但企业故事能否成立，只取决于一个标准：它是否连贯？
没有什么比未兑现的承诺，或是在敷衍承诺之上层层堆砌的空洞宣言更能迅速摧毁信任。正如世界经济论坛创始人克劳斯·施瓦布教授所指出的，“大重置”已然到来。如今一如既往，人们不仅要发声，更应负责任地行动。
