项目管理领域的新研究发现，接纳期限的不确定性有助于取得更大成功。
这项研究提供了一种深入审视期限、梳理其不确定性，并将其纳入项目管理系统的方法。
“我们的社会往往认为，与项目的其他方面相比，期限的灵活性较低，但实际上通常并非如此，”密歇根大学工业与运营工程专业博士生汤姆·洛根说。“认识到这一点，能让我们采取一些真正新颖的做法。”
成功率
洛根与密歇根大学工程学院综合系统与设计项目的实践教授兼项目主任罗伯特·博德利共同开展了这项研究。
在一系列用于检验团队方法的实验中，项目成功率最高提高了40%。成功率的提升可以体现在多个方面，包括更及时地完成项目、更好地符合最初要求，以及提高盈利能力。
“期限只是利益相关方提出的另一项要求，而我们都知道，利益相关方的要求存在一定程度的不确定性，”博德利说。“我们无法消除这种不确定性，但通常可以对其进行量化。我发现，量化不确定性的价值非常大。”
这项解决方案发表于《欧洲运筹学杂志》，其做法是与利益相关方合作，了解不确定性，并将其作为一种可主动管理的变量纳入项目。
如何与利益相关方合作
难点首先在于，管理者应询问的不只是项目评估与审查技术（PERT）中的乐观和悲观完工日期。PERT是一种支撑现代项目管理的统计工具。这需要与利益相关方坦诚交流，并深入了解这些日期背后的依据。
“利益相关方总是在应对一系列复杂的不确定因素，但他们很少会把这些情况告诉项目经理。我们的目标是拉近这两个世界的距离，并将了解到的信息纳入管理流程，”博德利说。
“我喜欢请利益相关方设想一种可能让期限提前一个月的情况。请告诉我这种情况是什么，并估计它发生的可能性。重点考虑极端情况。这样一来，得出的乐观和悲观期限就不再只是数字。”
找到你的靶心
确定乐观和悲观期限后，下一步是在项目管理系统中标明期限的不确定性。
博德利说，具体做法是在项目中增加一项虚拟活动。该活动从乐观完工日期开始，到悲观完工日期结束，由此为按时完工设定一个虚拟靶心。只要项目在乐观和悲观日期之间完成，就算按时。期限的不确定性越大，靶心就越大。
随后，管理者可以根据期限的不确定性做出决策。期限越不确定，目标范围就越大，也就有更大的灵活性将资源投入其他更确定的项目要求。
随着项目推进，这项虚拟活动也可以调整：期限逐渐明确时缩小，不确定性增加时扩大。无论哪种情况，它都能为管理者持续提供期限不确定性的预测，使其能够据此制定计划。
“这种方法可以避免管理者在某个最终可能无关紧要的期限上耗费大量时间和资源，”博德利说。“如果期限的约束较软，管理者可以迅速看出来，并把资源集中在不太可能发生变化的其他要求上。”
为了检验这一调整的效果，团队建立了一个计算机模型，对1,000个模拟项目进行循环测试。首先，他们应用忽略期限不确定性的传统PERT项目管理模型，随后应用他们改进后的模型，该模型会考虑期限的不确定性，并按需调整资源。
博德利和洛根与马萨诸塞大学波士顿分校教授杰弗里·凯斯勒共同设计了这一策略。
来源：密歇根大学
原始研究 DOI：10.1016/j.ejor.2018.09.036
