人们常说，成功有许多父亲，而失败是孤儿。在现代商业世界，这句话并不完全成立。如今，事情一旦出了问题，首席执行官往往就会离职，失败的责任也很快被归咎于坐在大办公室里的老板。
事情出了问题，解雇首席执行官是正确的做法吗？这种做法并非没有道理。我们最大的上市公司的高管薪酬丰厚，也理应对各自组织的业绩负责。在一个似乎无人愿意承担任何责任的时代，解雇老板或许能传递一个积极信号。
最近，我们看到两起备受瞩目的离职事件——Myer的Bernie Brookes和Orica的Ian Smith。导致两人离职的具体情况各不相同，但两人都是被董事会请离的；董事会希望推动组织发生重大变革。
对这两个董事会来说，老狗学不会新把戏。
江山易改，本性难移？
这引出了一个问题：高级管理人员能否根据形势需要改变行事方式，还是说他们受制于自身独特的性格特征和组织经历？
近期研究对首席执行官的性格特征、这些特征对组织文化的影响以及由此对组织绩效造成的影响，提出了不少见解。近期一项具有代表性的研究 指出两者之间存在密切联系。他们的许多发现符合直觉（例如，如果想扩大营收，最适合的首席执行官应当善于交际、果断积极，且很可能营造出更加注重成果的文化），但他们谨慎指出，首席执行官展现其个性的方式，可能与其实际个性同样重要——换句话说，首席执行官不必真的随和，只要能装得随和就行！
然而，作为首席执行官，假装成并非真实的自己，恐怕不是赢得团队信任的好办法。此外，这也与另一个流行词—— 真实——截然相反。事实上，有大量证据表明，人类的行为最终会回归其性格类型。正如 Ke$ha一语道破 ：“我们就是我们。”
那么，管理者能否保留自己的个性，同时改变行事方式？他们能否成功重塑自己，与过去的错误拉开距离？遗憾的是，答案恐怕是否定的。
原因有很多，但我们首先可以再看看个性。首席执行官——无论成功与否——的一项主要性格特征是尽责性。细究起来，能坐上大办公室的人往往会坚韧不拔地追求目标。他们专心致志、坚持不懈，而且按定义而言，他们雄心勃勃。
所有这些特质都往往限制首席执行官改变方向的能力，即使形势要求他们这样做。事实上， 乔尔·布罗克纳的一篇经典研究 指出，首席执行官会对失败策略不断加码，而不是承认自己可能犯了错。如果 首席执行官表现得过度自信，这一倾向会进一步加剧：他们把自我和自尊大量投入到延续已经走偏的决策之中。
人非圣贤，孰能无过；宽恕他人，方显神性。
上述讨论基于这样一种观点：组织的成功源自一个人的成功——首席执行官的成功。当然，这种观点过于简单，也很可能无法合理解释企业为何成功或失败。
与个人一样，组织也是其历史和运营环境的产物。首席执行官只是组织成员之一——尽管是重要成员。事情出错时，他们不应独自承担全部责任；事情顺利时，也不应独揽所有荣光。
首席执行官更好的运作方式，往往是更多依靠 协商与建立共识。建立共识的一个根本重要益处在于，组织整体往往会对决策承担责任，无论结果好坏。这种共同承担也会增强对战略决策的投入——而当决策由孤立的高管强行推行时，这种投入十分罕见。
把组织过多的成功或失败归因于首席执行官的个性，真正的危险在于，这会让那些关键人士逃避自身责任。组织的改进发生在一线，而不是董事会会议室。
如果组织寻求的是某种性格类型，而不是具备智慧、才智和沟通能力的领导者，那么注定会失败。更糟的是，寻找下一位 杰克·韦尔奇 来解决公司的问题，充其量只会找到一个伪装者，还会排除许多真正有深度、有品格的优秀候选人。
还有人会指出，这种做法本身带有还原论倾向。人类独特而复杂，试图把人归结为某些特质，是招致灾难的做法。你或许能找到一位强硬的变革推动者，但如果他同时还是一名 精神病态者，也不必惊讶。
最后，在日益多元化的世界里，任命一种性格而非一个具体的人，势必导致组织领导层趋于同质化。你认为所需要的那种“不成功便成仁”的首席执行官，往往会是白人男性，而且脱离现实。
本文与 The Conversation合作刊发。刊发本文并不意味着世界经济论坛赞同其中观点。
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作者：John Rice是 新英格兰大学管理学教授。Nigel Martin是澳大利亚国立大学（ANU）国家信息系统研究中心（NCISR）的高级讲师和研究人员。
图片：2012年11月20日，一名女商人在巴黎西部金融区的拉德芳斯凯旋门下方行走，身影映在光线中。REUTERS/Christian Hartmann。
