我们身处一个企业行为失范已损害公众对商业信任的时代。但要以正确的方式开展业务，首先需要确定什么是正确的方式。而这恰恰可能是最困难的部分。
在许多情况下，我发现首席执行官和董事会在思考“正确”的商业行为问题时，往往是从信任和价值的角度出发，实质上是在问自己：“我们的企业如何通过创造长期价值来重新赢得信任？”然而，我认为，这一问题的前提假设是：重获信任的途径在于创造长期价值，而非以某种特定方式行事。这一问题凸显出一个更深层次的挑战。
这一挑战包含两个方面。第一，虽然创造价值有助于建立信任，但缺乏信任的企业永远无法创造价值，至少无法创造可持续的价值。从一个角度看，信任与价值的提升形成了良性循环；从另一个角度看，二者却构成了一个“悖论困局”：除非企业已获得信任，否则它将缺乏所需的能力去创造有助于赢得更多信任的价值。
这一挑战的第二个方面涉及我们所说的“价值”究竟指什么。过去，大多数企业可能会认为，这指的是股东的财务价值，而别无其他。如今，任何此类假设不仅有失偏颇，而且可能是致命的。价值比以往任何时候都更取决于旁观者的认知。而在企业如今所处的全天候、全球化的“鱼缸”之中，这些旁观者比以往任何时候都更加多元，也更有能力发出自己的声音。
简而言之，社会对企业的期望已经发生变化，企业必须做出回应，否则就可能失去社会赋予其的运营许可。
要开始重建信任，企业首先需要证明自己值得被信任。唯一的途径是通过切实体现组织核心价值观的行为，无论是在个人层面还是集体层面。换言之，坚守并践行正确的价值观，是创造各种形式价值（包括财务价值、社会价值、生态价值等）的第一步。
将关注点从“价值”转向“价值观”，这一挑战正被全球各地的企业领导者所认识并付诸行动。 普华永道第17届年度首席执行官调查 显示，2013年，全球表达对企业信任缺失担忧的首席执行官比例显著上升。同时，各界高度认同推广道德行为文化和减少环境足迹等举措的重要性。
但与往年一样，我们发现，对正确做法的认识并不总能转化为具体行动。因此，尽管企业领导者已认识到重建信任的必要性，但在有效应对的道路上，他们仍只走完了一部分。在此背景下，企业如何才能不仅证明自己理解价值观导向行为的必要性，还能证明自己正在将其付诸实践？答案在于：根据所有利益相关方（而不仅是股东）的期望，追踪和衡量其进展与成果。
尽管这一观点起初可能显得有违直觉，但我的经验一贯表明，将超越利润动机和股东价值作为企业决策首要指南，是实现投资者回报增长最有效、最可持续的方式。为此，企业需要确定更具社会意义的存在理由，并持续、公开地践行这些理由。任何言行不一的企业——即那些关于“道德”价值观的漂亮言辞未能体现在其行为中的企业——都将很快被揭穿，并遭受信任崩塌。从银行业、资源行业到食品制造业，我们都能列举出发生过此类事件的行业。
为避免此类价值毁损，企业必须确立并阐明一个企业宗旨，该宗旨需考虑其对社会的整体贡献，并使管理层、董事会和股东的利益与优先事项与更广泛利益相关方的利益与优先事项保持一致。
一家能够成功履行这一社会角色的企业，依然能够实现盈利并拓展业务。同时，它也将通过切实履行承诺、并以社会可接受和有益的方式取得成功，从而重建公众信任。
归根结底，这意味着要围绕一颗新的“北极星”重新校准企业的指南针，并在导航过程中保持团结与坚定。任何偏离核心宗旨的行为，都将导致领导层行为各异，进而让组织内部的员工感到困惑。
相比之下，当一个组织的宗旨是基于对社会公益的真诚承诺而确立，并且该宗旨推动了自上而下一致的价值观、行为和诚信时，员工将信任其所属组织并对其身份和立场充满信心。公众也会信任该企业，从而形成信任与价值的良性循环，不仅惠及股东，也惠及整个社会。
邓尼斯·纳利是普华永道国际的主席。他参加了 2014年世界经济论坛达沃斯年会。
图片：英格兰北部Ampleforth Abbey果园中的一个苹果。路透社/Nigel Roddis
