一位追随者、一位经理和一位领导者走进一家酒吧。他们都想喝啤酒，但店里非常拥挤，可能要等一阵子才能有人招待他们。果然，许多分钟过去了，仍无人理会他们。追随者感到恼火，却不确定自己能做什么，于是继续耐心坐着，等服务员过来。经理不愿继续等效率低下的服务员来到桌边，便从女招待那里拿来菜单，分析啤酒选项，比较进口啤酒和国产啤酒的价格，最后向房间另一头的服务员示意自己急着点单。领导者意识到身边有三位口渴难耐的人，便走到房间另一头找酒保，说明自己的需求并给了一笔可观的小费，随后端着三杯冰啤酒和一壶泡沫丰富的美味啤酒回到桌边。她那两位欣喜若狂的同伴欢呼起来！
抛开刻板印象，既然每个人都想要同样的结果，为什么他们会采取截然不同的行动？答案在于我们允许自己看到哪些可能性，而我们的可能性范围直接取决于我们的信念体系。更简洁地说—— 我们的价值观、信念和个人叙事驱动着我们的行为。 追随者的个人叙事局限了可能性。他认为自己应该遵循某些社会规范；为了做一个好追随者，他便照着自己认为应该做的去做。经理的个人叙事则关乎控制。重视效率和优化的他采取行动，加快点单流程。领导者的个人叙事关乎服务。她无视社会规范和不合理的限制，评估团队的需求，因地制宜，并通过有目的的行动促成事情。为什么领导者最有效？因为她没有被限制自身潜能的叙事所束缚。
在我的高管教练工作中，我发现一些常见信念反复出现，并可能限制领导者的潜能。请注意，这些叙事不分对象，即使最成功的领导者有时也会周期性地受其影响。我希望与你分享这些内容，能让你意识到自己的个人叙事，以及它们如何影响你的领导潜能。阅读以下前四条时，请自我审视……你相信什么？
1. 领导者理应知道答案——难道不是吗？ 我们获得权威职位晋升，主要是因为经验和能力。追随者看重我们清晰阐述愿景和方向的能力。因此，我们理应是房间里最聪明的人。如果你不知道答案，就不可能有效地领导。错！不知道是保持好奇的前提，而好奇心既能培养谦逊，也能增强我们的创新能力。重视好奇心胜过知识的领导者，往往会促进不同观点的交流，并在团队中营造良性辩论。然而，能在这种模糊性中从容发挥的领导者十分少见。若想了解如何克服这种常见信念，并转而将不确定性变为机遇，我推荐阅读史蒂文·德索萨和戴安娜·伦纳的著作《不知道》。
2. 优秀的领导者绝不显露弱点 ——当然不会！你一显露弱点，豺狼就会扑向你的软肋。优秀的领导者展现力量，并有克服逆境的意志。嗯，这只是故事的一部分！优秀的领导者也懂得展现脆弱，从而让追随者觉得更容易亲近，并增强真实感。这样一来，他们便能与追随者建立真正有意义的联系，激发的投入远胜于那种冷峻的战士型领导者。此外，领导者必须懂得寻求帮助。没有领导者能独自成功；如果你认为求助是软弱的表现，那你已经大大限制了自己的潜能。
3. 没有我，团队就无法运转 ——这肯定是真的，对吧？你一去度假，整个地方就乱了套。而且，我们都知道，除非你亲自参与，否则事情根本不会做好。并非如此！如果说这是谁的叙事，那也是经理的叙事，而不是领导者的叙事。领导者致力于放手，并认识到领导力的真正标志在于：他们离开某个情境后，仍能信任事情会在自己不在场时得到妥善执行。为什么？因为领导者培养更多领导者。在美国军队中，领导者必须训练多名人员承担自己的工作，以防自己在战斗中阵亡。这种文化鼓励持续不断的辅导与指导。于是，你的领导能力更多取决于团队的质量，而非个人技能。我希望在现代企业环境中能看到更多这样的做法。相反，我经常遇到一些领导者，他们认为把团队训练得太好会让自己变得可有可无。你需要成为英雄吗？还是乐于创造英雄？领导者更看重后者。
4. 作为领导者，执行规则是我的职责 ——这不言而喻。规则的存在自有道理，领导者有责任确保团队成员遵守我们共同认可的社会契约。否则，结果就是混乱无序。任何组织都无法在这种状况下生存。也不尽然！领导者必须管理两套运作体系：一套限制风险，另一套鼓励试验与变革。领导者完全承担起提供稳定性并秉持道德行事的责任。然而，他们也会突破边界，并认识到有时规则的存在是为了扼杀创新、维护现状，并把异类拉回平庸。领导者应始终厌恶平庸。对你来说，满足他人的期待更重要，还是彻底重新定义这些期待更重要？
如果这些叙事中有任何一种让你感同身受，那么也许是时候放下某种信念，或努力改变一种已不再助你成为更好领导者的价值观了。在本文第二部分中，我将探讨另外四种可能限制你领导潜能的信念，其中包括最普遍、最阻碍领导者发展的那一种。我邀请你点击页面顶部的“关注”按钮，这样我就可以与你分享文章的后续内容，并继续撰写和分享各种主题的文章。
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作者：戴维·斯庞金是 The Leader Growth Group 的领导力培训师。
图片：一名女商人在巴黎西部金融区拉德芳斯拱门下行走，身影映衬在背景中。2012年11月20日。路透社/Christian Hartmann。
