我觉得颇具讽刺意味的是，当我询问领导者——即便是优秀的领导者——什么构成了领导力时，得到的回答往往含糊、零散而空洞。人们会以为，这群受过良好教育且事业有成的人，能够为自己的核心工作给出简洁明确的定义。可实际听到的，却是关于真正领导力的一连串旁枝说法，例如鼓舞人心、描绘愿景、指引方向和以身作则。
幸运的是，并非所有领导者都偏离了正轨。我曾遇到一位领导者，他对领导力有一个具体定义，几乎脱口而出。奇克菲莱（Chick-fil-A）运营执行副总裁蒂姆·塔索普洛斯（Tim Tassopoulos）这样说：领导力就是有意为之的影响力。我完全赞同。
30多年来，我和同事一直在帮助领导者提升影响变革的能力。但令我意外的是，在帮助他们学习如何施加影响之前，我们还得先让他们注意到，影响力正是他们工作的核心。
另一方面，蒂姆明白，成功归根结底取决于：他手下5万名一线员工中，有人有几分钟自主支配时间时，究竟是靠在墙上，还是去擦桌子。蒂姆作为领导者的成败，不取决于他是否有魅力、有远见或鼓舞人心，而取决于人们是否采取有助于改善成果的行为。就是如此。
鉴于很少有领导者甚至能定义领导力，他们的表现至多不过平平，也就不足为奇了。我们研究了来自50家全球性公司的1000多位领导者，考察他们在公司中推动具有战略关键意义的行为改变时的成败。令我们震惊的是，尽管他们相信变革至关重要，但有成功证据的还不到二十分之一。在梳理数据的过程中，我们得出了一些重要见解，帮助我们理解为何如此少的领导者能够领会或有效施展影响力：
1. 领导者行事时仿佛改变根深蒂固的习惯不是自己的职责
大多数领导者投入大量时间制定战略、挑选有竞争力的产品，并与分析师、股东和大客户沟通。但很少有人意识到，他们宏大计划的成败取决于能否影响那些必须落实这些重要构想的人的行为——也就是员工。
相比之下，最具影响力的领导者——成功改变行为的那5%——会用多达一半的时间思考并积极影响那些他们知道能够带来卓越表现的行为。那95%犹豫不决、最终失败的领导者，往往把他们不屑一顾地称为“变革管理”的工作委派给别人。
2. 领导者缺乏影响力理论
很少有领导者甚至能回答这个问题：“你如何改变一大群人的行为？”然而，他们最终受雇要做的，正是让人们步调一致地执行决策。想象一下：麻醉刚刚起效，你却发现那位心脏外科医生——正拿着手术刀俯身在你胸前的医生——做搭桥手术凭的是“直觉猜测”。除非领导者能够清楚阐述一套可重复且有效的行为影响方法，否则他们在领导变革时仍会不断遭遇可预见的高失败率。
3. 领导者把说服当成影响
许多领导者认为，影响力无非就是靠说话让人们去做事。难怪大多数影响行动都从幻灯片演示或集会开始。但深刻、持久且棘手的问题，仅靠口头劝说远远不够。任何曾试图靠“说服”一个吸烟者戒烟的人都知道，改变行为远不止说几句话（请参阅我们的 BS Guys 视频）。
4. 领导者相信有一招制胜
领导者真正尝试影响新行为时，常常会陷入一种误区，以为只靠一种技巧就能改变根深蒂固的坏习惯。
他们举办明星云集的静修活动，发放鼓舞人心的海报，以为人们就会纷纷加入变革。还有人认为关键全在激励措施，于是调整绩效管理制度，或把新行为与高管奖金挂钩。研究表明，如果领导者仅依赖一种简单的影响力来源（如培训、激励措施或口头劝说）来推动变革，他们几乎总会失败。
在过去30多年里，我和同事一直在寻找并研究另一类领导者。我们试图找到那些拥有非凡变革影响力的人——能够快速、深刻且持久地推动改变。
我们研究过一位非凡影响者所用的方法：他没有正式职权，却改变了美国数千家医院的行为。我们曾亲自考察一位影响者，他通过影响行为改变，在一个拥有6000万人口的国家挽救了500万人的生命。我们还与一位首席执行官合作，他在12个月内影响了员工根深蒂固的习惯，而这些员工的平均任职年限为26年。
我们学到的是，只要知道自己在做什么，改变就能相对迅速地发生。而这一切始于更清楚地认识领导力的真正含义，然后找到一种思考影响力基本原则的方法。
本文由 领英（LinkedIn）合作发布。本文的发布并不意味着世界经济论坛认可其中的观点。
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作者：约瑟夫·格伦尼是VitalSmarts联合主席。
图片：2012年11月20日，一名女商人在巴黎西部金融区的拉德芳斯大拱门下行走，身影映在光线中。路透社/克里斯蒂安·哈特曼。
