关键问题在于，大多数组织、团队和个人只有在能够沿用强化现有惯例的方式推进时，才会着手创新。我们试图用习惯性的方法取得新成果。我将这一难题称为两者之间的差异：“行动”——忙于启动大量创新举措，却没有从根本上改变深层的思维方式和运作方式；以及“转变”——重塑实体当前产生其成果的根本源头。当你通过转变来创新，而不只是增加行动时，系统的底层创新能力就会成为自然而然的习惯。这样做能省力多少、降低多少成本啊！
因此，问题变成了：如何开展创新，才能实现深层转变？你采取何种创新方法，会如何从根本上决定最终结果？
斯蒂芬·约翰逊出版其开创性著作《涌现：蚂蚁、大脑、城市与软件的关联生命》后的二十年间，我向许多组织介绍了我所说的变革领导力“涌现式”方法的原则与实践，并取得了显著成果。以这种方式开展创新时，我的经验和研究都表明，涌现式地引领变革，能够迅速适应高度不确定且复杂的环境。
“涌现”这一概念很大程度上源于对所谓“复杂适应系统”的研究。这类实体能够自行持续创新，以适应不断变化的环境，无需中央指挥控制智能中心。如今的组织不正需要朝这个方向发展吗？
以下是我提出的六项原则，旨在将复杂性科学的见解应用于组织变革与创新的实践。
设定一个宽泛的意图和一套“硬性规则”，然后在此基础上“启动起来，看看会发生什么”。创新是一个创造性过程，需要对尚未满足的需求作总体说明，但不需要预先设定详尽愿景。因此，要放下控制结果的执念，转而明确最亟待回答的核心问题。但与此同时，创新也需要边界，即规定微观层面行为的准则，以引导整体实体的运行模式。看看这四条“维京法则”：数百年来，它们引领一个贸易民族在全球蓬勃发展，而这个民族无需中央治理机构也能运作。这些法则如今又能为商业领域带来哪些启示？
从影响深远的“成熟议题”着手，从小处开始。深入了解你的组织系统或更广泛的社会需求，找出那些似乎是待解决整体问题“分形”的热点，并发掘其中蕴含的内在变革动力。不要试图通过一个庞大的单一项目来启动创新。当你能在这些蕴含整个系统线索的热点开展创新时，这种“积极偏差”就能得到放大，并推广到其他地方。
循序渐进——开展试验和实验，并在过程中不断调整。以涌现式方式引领变革，就意味着放弃制定固定的中长期计划。我们的环境变化太快，无法这样做。相反，你只需专注于当下和接下来所需之事。通过设计思维和快速原型设计等迭代流程，你可以创建部分解决方案，让创新预期的“受益者”进行测试，再据此调整。这种更为灵活、未必井然有序的创新方法，可能与追求完美和控制的倾向相悖；它也要求领导者营造一种文化，将“失败”或扰动视为学习，而非灾难。
培养改变当下此刻的能力。你只能改变当下，无法改变过去或未来。难点在于，我们大脑中的“默认”神经网络要么沉溺于过去的事件，要么忙着规划尚未到来的事情。如果你无法培养激活大脑“注意力”网络的能力，让意识聚焦于此时此地，就可能错过当下不断显现的新意。你无法改变自己没有察觉的事物。创新的可能性——无论是在与需求不断变化的客户交谈时，还是偶然遇到一位有着古怪却富有成效想法的同事时——都可能就此错失。请看看有关培养更高程度的所谓“正念”与创造力之间关系的证据。
利用非正式的横向网络和志愿者。要将创新或热点中的积极偏差推广出去，请确保建立起丰富的同侪交流型共同兴趣群体。创新不会因为需要沿着正式层级上下传递、经过所有报告审查和制衡流程而得到扩散。当今世界正在我们身边变化。技术和社交媒体如今能够把我们连接到日益广阔的圈层。层级结构正在瓦解。在当今世界，激发创新和变革的最佳方式，是设定一个鼓舞人心且宽泛的意图，并看看“谁会加入”来助你实现它。
始终培育涌现所需的条件：连通性、多样性和快速反馈循环。虽然你无法直接控制涌现式变革与创新，但你可以引导它们。这需要持续关注其条件。回到复杂适应系统的研究：当系统各部分之间存在丰富互动、具备足够多样性以匹配不断变化的系统环境，并通过快速传播有关系统运行状况的信息来运作时，通常最能健康地进行创新。你所领导的创新系统中，跨越边界的这种连通性、更具“全系统”视野的差异性，以及赋能集体智慧的建设，具体体现在哪里？
总而言之，我认为，实现真正创新的最佳方式，是同等重视创新的方式，即创新过程，以及你对创新的内容的重视程度。并且，在当今世界，最合适的创新方式是涌现式变革。最后提醒一句：涌现式变革确实需要截然不同的领导风格和技能组合。领导者要放弃层级控制和固定结果，深入体察系统无意识的惯例，只需设定宽泛框架和微观层面的边界条件，并信任身边的人能够落实执行。
