从20世纪90年代初对全球化的热情，到过去十年间对全球化的反弹，世界已经发生转变。我们正在见证全球化发生深刻变革——其 原始定义 是“全球经济日益一体化的发展，其特点是自由贸易、资本自由流动以及利用成本更低的外国劳动力市场”；中国等新参与者、电子商务趋势以及人工智能和机器学习等新的技术维度，正在塑造这一变革。
全球化的新面貌
1990年，麦当劳在莫斯科普希金广场开设首家门店时，我和许多人一起排队等候。此前，肯德基已在天安门广场开设首家门店。这些企业很快成了全球化的代表。许多企业纷纷效仿，通过收购、争取新客户，并在世界各地迅速开设工厂。 国际货币基金组织 估计，20世纪90年代的外国直接投资平均增长了50%。
如今，我们看到的趋势正好相反。 《经济学人》 考察了全球500家最大企业的业绩，发现10个行业中有8个行业的跨国企业总销售额增速低于本土同行。对于总部位于美国的企业而言，如今在本土市场的回报率高出30%。跨国企业的其他举措也反映了类似趋势：优步于2016年退出中国市场，此前 每年投入近10亿美元 与滴滴竞争。在印度，沃达丰正在 流失客户 ，这些客户转投本土企业信实工业。
中国文化、经济和商业影响力的崛起进一步加剧了这种不确定性。最突出的例子是中国大胆推出的“一带一路”倡议。该倡议覆盖亚洲、非洲、中东和欧洲的数十个国家，基础设施投资超过600亿美元，旨在加强区域和全球互联互通，并 开启一个 具有中国特色的全球化时代。
技术崛起为全球企业和本土企业带来机遇，也带来障碍。 布鲁金斯学会 估计，五年前，数据自由流动为全球经济贡献了2.8万亿美元，到2025年这一数字可能达到11万亿美元。从亚马逊、脸书到阿里巴巴等全球数字平台、互联网连接以及作为新石油的大数据，正助力小企业成为“微型跨国企业”。
个人正通过数字平台直接参与全球化，用这些平台学习、寻找工作、展示才华并建立个人关系网络。约有9亿人在社交媒体上建立了国际联系，3.6亿人参与跨境电子商务。
与此同时，竞争日益加剧，不平等也在持续扩大。差距和不平等现象正在上升，体现在发达国家的城乡之间、发展中市场与发达市场之间，最终也体现在人与机器之间。跨国公司日益被视为不平等的推手，承受着来自政府和消费者越来越大的压力与批评。
在这个新时代取得成功需要什么？
APCO Worldwide 的 最新研究 显示，受访企业高管中，只有14%认为自己已为应对意外的地缘政治威胁做好充分准备，只有18%认为自己已具备招聘和留住推动增长所需人才的能力。该研究的核心结论是，当今企业需要直面风险，并建立一套拥抱风险、适应风险的流程。研究提出的模型指出，敏捷型企业有三个关键构成要素：积极领导、共同倡议和进取文化。
敏捷型组织的构成要素。图片：APCO Worldwide
1. 积极领导
积极领导的要素包括诚实、透明、具有远见的思考和行动、拥抱思想与意见的多样性，最重要的是，愿意采取果断行动。许多企业挺身而出，例如主动设定“生活工资”，保护移民和难民等更脆弱群体。在所有这些案例中，行动显然都由高管层自上而下推动。
Salesforce 首席执行官马克·贝尼奥夫 表示， 他起初并没有打算做一名倡议型首席执行官，而是员工推动他采取行动。花旗集团的迈克尔·科尔巴特多次公开表态，正视银行内部的性别薪酬差距问题，并承诺加以解决。《财富》杂志的首席执行官倡议、 包容性资本主义联盟和 B团队等组织，都证明越来越多的领导者受到推动，开始就重要社会议题发声并采取行动。
2. 共同倡议
APCO 发现，在关注政治和社会议题的公众中，压倒性多数——77%——会赞赏运用企业自身优势解决社会问题的公司（而不是捐款做慈善）。多达88%的企业领导者认同，解决社会最重大问题要依靠企业的资源和创新。但任何企业都无法独自做到这一点；这需要开展外部合作，汇集多元伙伴——从联合国及其他多边组织，到非政府组织、基金会、公民社会以及新一代学术人才——建立孵化平台，共同解决棘手挑战。新的公私合作伙伴关系不断涌现，包括强生公司的 JLABS、 MIT Solve 和 联合国全球契约。
3. 进取文化
企业如何对待员工，被视为其管理方式以及在世界各地运营情况的直接反映。建立一种能从失败中快速学习、赋能中层员工并质疑现状的组织和文化至关重要。企业要取得成功，领导者需要了解不同世代、文化和地域的人们受到什么激励。另一个重要成功要素是赋能员工，让他们拥有主人翁意识和自主权。
跨国公司处于推动全球化更加包容、以及在地缘政治不确定时代争取增长前景的前线。考量这三个要素，对于建设能够经受明日风浪的敏捷型企业至关重要。
