在中国，企业领导者是时候开始改造企业，确保其能够适应快速变化的环境。换言之，现在就该着手主动转型。
即使目前一切顺利，赢家也会提前预判新竞争者、技术颠覆、新商业模式、关税乃至经济放缓带来的影响。过去几年，许多中国企业实现了扩张，但其韧性不足以应对新时代的变化。赢家会关注如何让业务变得更强，而非规模更大。
将不确定性视为变革机遇
当今中国的不确定性，为企业主动转型提供了重要动力，促使企业预判未来情景，并立即提升运营卓越水平。在此基础上，企业必须继续优化业务，创造现金流，以便大力投资新的增长领域。
经济开始放缓时，未雨绸缪并启动转型战略的企业将比行动迟缓的竞争者更具优势。那些竞争者甚至可能成为价格低廉的收购目标。
根据我们的研究，主动转型的企业创造的价值有所增长，体现为三年期间的股东总回报率（TSR）平均比被动转型企业高出6%。此外，主动转型所需时间减少了15%，成本降低了20%，所需的领导层变动也减少了20%。
成功转型的关键是什么？
我们所说的这些，并不意味着可以低估转型所伴随的严峻挑战和风险。不过，我们发现，能够提升企业价值的转型通常至少具备五个共同要素——五项主要成功驱动因素：
1. 提升效率，为转型之路提供资金。 通常，经济放缓时，企业领导者会开始考虑如何收缩业务。我们的研究发现，精简支出对于为转型提供资金、确保转型短期内可行至关重要——尤其是在第一年：
削减成本并优化非核心领域，打造更高效的组织
通过提高透明度，并在采购、生产流程和物流等领域采用最佳实践，实现卓越运营，从而提高利润率并增加现金流
将资本从非核心职能转投研发、创新、人才招聘、并购机会和精准营销等领域——这些都是推动未来收入增长的引擎
2. 收入增长。 在企业必须适应新环境的时代，尤其关键的是将主动转型视为持续增长战略，而非仅仅是暂时扭亏为盈的策略。单靠削减成本，无法成就卓越。
许多行业在追求未来增长时，应重新调整业务部门，将重点放在实力——也就是增长引擎——而非规模上。并购活动是其中尤为重要的一环。我们预计，未来将出现以较低价格收购其他企业的良机。对于运营表现强劲、并有能力提升被收购业务部门表现的企业而言，这尤其是一项强有力的战略。
3. 着眼长远并进行投资。 我们发现，转型后最有可能实现价值创造大幅增长的企业，是那些对研发作出重大投入承诺的企业。投资数字化举措和新商业模式，也是实现长期成效的关键。这些投资往往比资本支出创造更多价值。
利用数字化进一步提高成本效率，并为客户或消费者提供个性化服务。继续收集数据，通过分析和运用这些数据，持续改进运营、产品和服务。
4. 领导力。 合适的领导团队、能力和绩效管理至关重要。转型或许可以在统一议程下推进，但主动变革通常最适合依托一种鼓励新想法、员工参与和达成共识的文化，而非采取强硬的自上而下方式。
由新的管理团队执行转型，成效通常最佳。平均而言，这会带来更高的价值创造，但结果的差异也会更大。对于现任管理团队来说，这意味着他们需要保持开放，抱有“偏执”心态，并不断自问还能做得更多些什么。
“爵士乐式领导力”描述了20年代领导者最有效的领导风格。成功的组织应由一组爵士乐团构成，而非像一支由单一强势指挥领导的管弦乐团。如今，在快速演变且难以预测的商业环境中，领导者应当敏捷，乐于接纳多元新观点，并能够即兴应变、攀登新的高峰。
5. 正式化的转型计划。
我们的研究表明，最成功的转型是在正式、结构化的计划下进行的，该计划由企业在流程启动之初制定。我们建议制定一项覆盖全公司的总体计划，通常时间跨度为两至三年或更久，而不是为各业务部门分别制定一系列较小的计划。
重组成本至少占销售额2%的大型计划，平均带来的价值创造增幅比实施小规模变革的企业高出五个百分点。
转型流程
我们将整体流程划分为三个明确阶段：快速评估、百日成效和实现全部价值。
在快速评估阶段，高层领导者会盘点能够实现的目标，以及如何为转型之路提供资金。在这一阶段，他们应设定目标，并获取成功建立新运营模式所需的工具。此时适合采取短期、无悔举措，为应对不确定情景提供灵活性。
转型启动两到三个月左右，领导者应准备评估百日成效。此时，收益应已有所改善，市场也应作出积极反应。现在正是规划长期增长举措、建设敏捷文化并实施数字化举措的时机，这些举措将带来速赢成果、加强绩效管理，同时推动成本削减和组织效率提升。
一到两年后及未来，领导者应能够衡量全面价值实现阶段的成功与否。此时，领导者可以确保在整个组织内持续、有纪律地执行各项举措，建设可持续高绩效和卓越成本管理的文化。
