疑いの余地はありません。いわゆるソフトスキル――共感力や適応力、自分の考えをうまく伝える能力といった、測定が難しい才能――には、新しい呼び名が必要です。「『ソフト』という言葉は弱々しく聞こえますし、『ハード』スキルや技術的スキルより重要性が低いかのようです。それはまったくの誤りです」と、Skillsoftの製品開発担当上級副社長、ハイディ・アベリ氏は言います。同社は世界160か国で約1億4,000万人の従業員向けに研修コースを設計、提供しています。「私たちはこれらを『パワースキル』と呼んでいます。なぜなら、それがなければ、技術的スキルを十分に発揮できないからです。」
「私はこれらを『持続性のあるスキル』と呼んでいます」と、研修会社D2Lの共同創業者兼最高戦略責任者、ジェレミー・オージャー氏は言います。同社の顧客にはウォルマート、プロクター・アンド・ギャンブル、フィデリティ、アメリカン・エキスプレスなどがあります。同氏によると、現在、技術スキルの平均寿命はおよそ18か月です。それに対し、創造性、適応力、時間管理などの持続性のあるスキルは、決して時代遅れになりません。「社内のどこへ行っても、あるいは会社の外へ出ても、活用できます。」
パワースキル、持続性のあるスキル、人間力、対人スキル、EQ。呼び方は何であれ、今、これらのスキルへの需要は非常に高まっています。しかし、雇用主がEQの高い人材（大学を卒業したばかりの人も含む）の採用に奔走し、すでに雇用している大勢の従業員に「パワースキル」を身につけさせようと大規模な取り組みを始めるなか、ひとつの疑問が浮かびます。こうしたスキルは教えられるのでしょうか。
これは重要な問題です。企業がデジタル化、自動化、絶え間ない変化に対応するなか、人々が自分の考えを伝えられる文化を築くことは、競争力の維持に欠かせません。協働や創造的思考も同様です。
一方、従業員にとっては、アルゴリズムが担う業務が増えるにつれ、持続性のあるスキルが一種のキャリア保険になりつつあります。調査によると、技術的な専門知識と優れた対人スキルの両方を備えた人は、今や仕事を選べるだけでなく、はるかに高い給与を得ています。
しかし、対人スキルの研修によって、人が性格の一面を変えられるかどうかを見極めるのは困難です。たとえば、新しい経験に抵抗を感じることや、周囲の空気を読めない対人スキルなどです。現時点では、研修の前後でこうしたスキルを評価する標準的な方法は、まだ確立されていません。
その代わり、進歩は主観的に測られています。たとえば、Skillsoftの「タイムリーで効果的なフィードバックの伝え方」などのコースを管理職が修了した後、直属の部下に、上司が改善したかどうか、またどの程度改善したかを尋ねます。もちろん、明らかな欠点もあります。恨みを抱いている従業員や、上司とゴルフ仲間の従業員が、評価を簡単に歪めてしまう可能性があります。
それでも、こうした評価を受けられるだけ、一般の従業員より恵まれています。研修会社とその顧客は「同僚同士の評価をもっと取り入れる必要があります」と、ハイディ・アベリ氏は言います。「データを収集して分析する必要があります。」
採用候補者の対人スキルを見極めるとなると、企業はさらに手探りの状態です。「雇用主は、採用面接で候補者から読み取れる情報に大きく頼っています」とオージャー氏は指摘します。「しかし、数十年にわたる研究によれば、面接での印象とその後の業績との相関は、あったとしてもごくわずかです。」
人は行動を変えられないという意味ではありません。たとえ根本的な性格が大きく変わらず、信頼できる定量的な評価尺度が（まだ）存在しないとしてもです。アベリ氏によると、「パワースキル」研修は、学習、内省、実践という3つの要素を含むときに、最も大きな効果を発揮します。オンラインで提供され、実際のビジネス場面で人々がやり取りする様子を映した動画も含むSkillsoftの研修教材は、残る2つの要素の出発点です。アベリ氏は、真の変化はそこから生まれると考えています。
「子どもの頃、おもちゃを人に貸すのが嫌いで、今でもそうだとしましょう」と彼女は言います。「それは、あなたの基本的な性格の一部なのかもしれません。でも、だからこそ内省が欠かせないのです。それについて振り返り、なぜ今、それが仕事の妨げになるのを許しているのか、自分に問いかけてみてください。そして、協働する力を高めようと意識して努力し、何度も何度も練習するのです。」
それが大変そうに聞こえるなら、実際そのとおりだと彼女は付け加えます。「でも、新しいことを学ぶには何でも努力が必要です。」
オージャー氏は、生まれつき得意ではない対人スキルを伸ばすことを、チェスの学習になぞらえます。「ルールについて本を読んだり、さまざまな戦略を暗記したりすることはできます」と彼は言います。「しかし、本当に上達する唯一の方法は、何度も対局することです。できれば、自分より強い相手と対局するのがよいでしょう。」そのため、D2Lの持続性のあるスキルの研修では、上司や同僚によるコーチングとメンタリングを重視しています。彼らは、進歩（あるいは進歩がないこと）をその場で指摘できます。
ただし、注意点があります。練習の成果を上げるには、従業員がオージャー氏の言う「心理的安全性」を感じられる必要があります。変化は難しく、新しい習慣が身につくまでは、人は以前のやり方に戻りがちです（特にストレスがかかるときはそうです）。練習段階にある人が失敗しても、ある程度の余裕を持てるようにするため、「学習や能力開発の取り組みに関するフィードバックは、人事評価と完全に切り離してください」と彼は言います。新しい行動を試している人は、とりわけそれが生まれつき得意ではないことなら、失敗によって昇給や昇進を逃すかもしれない状況では、練習しようとは思わないでしょう。
では、性格上の癖が変えようとしても変わらないとわかったらどうでしょう。たとえば、共感力の研修を受けた管理職に、共感力が身についたように見えない場合です。アベリ氏の答えは、研修、内省、実践をさらに重ねることです。
「性格にかかわらず、誰でもパワースキルを学べます」と彼女は言います。「たしかに、特定のスキルで誰もが一流になれるわけではないかもしれません。しかし、組織に害を与えない程度に習熟することはできます。」
