当前的数字化颠覆时期之所以被恰当地称为一场革命——第四次工业革命——是因为变化的规模和强度。首先，这种变化会破坏既有的结构性恒常因素，无论是商业模式还是更广泛的社会组织，因此需要领导层有意识地作出应对。
多个行业已经面目全非，包括机票和酒店的预订方式，以及我们获取“内容”——音乐、视频和新闻的方式。甚至英国的夜生活行业也因约会应用而受到巨大影响。作为保险业相邻行业的银行业，凭借金融科技抢得先机，能够提供一些借鉴。传统保险公司，即现有市场参与者，至少受到三股力量的冲击：
- 技术带来的客户行为和期望变化
- 要求增加资本并加强监管报告的法规
- 艰难的宏观投资环境以及长期可投资资产匮乏
东盟寿险业管理着价值4380亿美元的资产。随着未来几年保费增长，这一规模将大幅增加。然而，据估计，其中仅有2%会投向基础设施。如果业界承诺提高资产配置于基础设施的比例，将为填补东盟基础设施融资缺口作出重要贡献。
以下是现有保险公司为应对并借力第四次工业革命的各种力量可采取的七个步骤。
1. 新现实
第一步是承认背景已经发生巨大变化。过去，增长意味着提高市场份额。企业在同一市场中采用相同方法，瞄准同一批竞争对手。这种线性做法已不再奏效。我们需要审视整个价值链，从产品开发到营销、分销、理赔管理，以及反馈至产品开发的闭环。
我们需要正视并评估当前的攻击路线，也要意识到自己可能成为攻击目标。我们不能被这样的观念蒙蔽：传统的进入壁垒（雄厚的资本基础或历史悠久的品牌）将继续保护我们免受竞争。值得庆幸的是，东盟现有市场的服务供给不足，保险覆盖也不充分。保险仍只覆盖不断壮大的中产阶级中的一小部分，因此，扩大营业收入的途径远未耗尽。
东盟也提供了投资方面的机遇。两位作者都曾担任世界经济论坛长期投资、基础设施与发展全球未来理事会成员。东盟实体经济的基础设施需求应能为该地区寿险公司创造回报机会。东盟保险理事会（AIC）是保险业的区域平台，已向保险公司发出重要行动号召，敦促它们帮助加快基础设施投资。
响应这一号召，领先保险公司WanaArtha Life、AIA、Allianz Life和Taspen签署了一项战略协议，将通过PT Mandiri Manajemen Investasi向印度尼西亚国有控股收费公路运营商Jasa Marga投资2.24亿美元。这一号召是在2018年国际货币基金组织—世界银行集团（WBG）年会期间发出的。年会在巴厘岛举行，AIC派代表参加了一场关于基础设施融资的讨论。
相对而言，东盟仍有空间借助新的IT生产力工具并实现现有流程数字化，更高效地拓展传统业务线。但这只是第一层次的短期应对。持久的应对必须认识到，第四次工业革命远不止于数字效率。第二层次的应对要求从根本上革新价值主张并重新设计生态系统。
2. 新重点
新现实还要求我们把客户置于活动的中心，重新聚焦客户。我们的设计流程应围绕客户旅程、客户所处环境和客户体验展开。近年来，客户的日常生活发生了变化。比如在深圳，人们通过扫描二维码向路边摊贩买水果。那里几乎所有场合都使用非接触式支付，甚至可以用来给街头艺人捐款。
过去我们认为，银行应用程序与客户走进银行网点的体验相互竞争。这种比较并不恰当：应用程序必须在便利性和外观体验方面，与客户手机上已经频繁切换使用的其他无关应用程序竞争。许多应用程序支持面部识别或“一键”操作。汽车保险理赔必须借助图像和视频识别即时处理。长期以来，法规使传统银行得以忽视“客户便利”，因为更换银行账户极其麻烦。如今，支持创新的法规（例如新加坡的监管沙盒计划）正帮助初创企业将客户服务作为关键设计要素展开竞争。
3. 新方法
数字化应对的核心是数据，包括公开数据和个人数据。利用公开可得的汇总数据，我们可以做很多事情，例如天气数据、作物表现数据，或匿名人群的消费习惯数据。这些数据有助于我们将保险产品细分为更精准的小项。例如，现在人们可以在即将启程时购买旅行保险。保单仅在特定地点、特定时段内有效，行程一结束，保单也随之终止。如今，以往难以实现的点滴式微型保险已成为可能。
此外，还有个人隐私数据。在获得适当同意并遵循恰当伦理框架的前提下，个人数据可以实现极度定制化（“一人一分群”）和游戏化设计（对某些行为给予折扣奖励）。驾驶模式、杂货购物和锻炼习惯等数据可用于精细调整保险保费。
4. 新价值
数据分析应能为被保险人创造真正的新价值，从而证明其支付给保险公司的利润空间合理。这种新价值主要体现在保险合同有效期内降低或防范风险。例如，车内监测我驾驶模式的设备可以提出建议，改善我的驾驶方式——比如我驶近环岛时的车速。规避风险本身就能创造价值，当今的保险公司完全可以围绕这一点开辟收入来源。让保险更具包容性也能创造价值。技术结合点对点保险或相互保险等替代形式，能够让此前无法投保的群体获得保障。
5. 新风险
技术催生了新的风险，也可能为保险收入带来新来源。物联网构建了紧密耦合的复杂系统。各类运营层面对网络安全的需求只会日益重要。
6. 新竞争
如今的既有市场参与者必须预见来自意想不到领域的竞争。保险科技初创企业力求挑选有利可图的业务，把大型组织作为引流产品经营的业务部分留给它们。一种做法是拥抱初创企业。近期，Aviva收购了Neos的多数股权。Neos是一家“智能技术”提供商，通过互联设备帮助客户监控和保护住宅，例如，在客户上班时提醒他们家中水龙头开始漏水。多家银行举办并赞助金融科技竞赛，偶尔还会与参赛者合作。
然而，构成竞争威胁的不只是小型新兴企业。亚马逊或阿里巴巴等大型科技驱动型市场平台提供部分支付和银行服务。作为第三方产品分销商或云端后台服务提供商，这些平台可以凭借信息优势直接提供在线保险。汽车公司或传感器制造商等其他参与者，在提供保险时也可能拥有一定的信息优势。
平台型保险还可能采用颠覆性的定价模式。“相互保险”产品无需预先缴纳保费。有些平台将整个业务视为捆绑式生态系统。正如俱乐部可能在欢乐时光提供折扣饮品以积累足够的顾客规模，保险也可以作为引流产品“附赠”，以丰富网络中的数据。
保险公司必须把每条产品线都视为一个生态系统。医疗保健有其生态系统，房地产和交通运输也各有生态系统。消费者将医疗保健视为一个完整流程，涵盖在线诊断、视频咨询、数字处方和药品配送。同样，在租赁或购买房产或汽车时，消费者寻求端到端服务。保险越来越需要嵌入这一流程，而不是作为独立产品存在。
7. 新组织文化
在不断变化的世界里，没有人垄断创意。员工人数众多的组织可以汲取“群体智慧”，这应能带来小型初创企业不具备的规模化组织学习优势。然而，只有当组织以有意识、非层级化的方式让员工参与其中时，才能发挥这一优势。若没有鼓励创造力和实验精神的运营文化，组织就会失去速度和敏捷性，而这正是第四次工业革命取得成功的标志。企业还应更新关键绩效指标，纳入客户体验方面的衡量。每个案例都可以像快递包裹一样追踪，每次互动都可以像在TripAdvisor或Uber上一样评分。
最后，组织文化的一个关键差异化因素，是在维持既有成功业务的同时推动变革落地的能力。至少在一段过渡时期内，应将“经营企业”相关举措与“改变企业”相关举措分开管理。高层，最好是首席执行官，应明确表态，资源配置也必须支持新业务并强化发展方向。
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