作为英国政府数字服务局执行主任，迈克·布拉肯面临着一项艰巨任务。他受命将所有公共服务迁至线上，却发现白厅的职场文化让这项工作更加困难。他发现，政府部门之间存在顽固的壁垒，毫无共享信息或协作的意愿，即使这样做符合它们自身利益也不例外。
例如，负责资助教育和技能项目的两个机构，都需要一份简单的资料：英国学术机构的最新名录。但由于白厅各部门往往只专注于自身议程，两个机构使用的名录并不相同，导致向大学提供服务时出现问题。
“白厅的架构并非为共享而设；它建立在条条框框和部门壁垒之上，而这些本身就是权力结构。任何有意推动政府各部门之间共享资源的人——无论是技能、数据、政策还是其他任何东西——都会遇到同一组问题，”布拉肯说。他曾担任政府数字服务局负责人近五年，如今是public.digital的合伙人。
他说：“这根植于白厅现行组织结构的运作方式之中。”
布拉肯认为，部门制下每个机构都有自己的职责、资源和目标，这种制度根本没有为协作做好准备，结果便是失误频出，机会也白白错失。
“白厅的架构并非为共享而设。它建立在条条框框和部门壁垒之上。”
这个问题绝非英国独有。在墨西哥城，市长米格尔·安赫尔·曼塞拉·埃斯皮诺萨委托政府设立了一个试验部门——城市实验室，旨在重新构想市政机构的运作方式；这些机构雇用了超过26万名公务人员。
城市实验室创始人兼主任加布里埃拉·戈麦斯-蒙特说：“在很多方面，政府是为另一个时代创建的。那时我们还没有如今拥有的技术和专业知识；城市、社会以及面临的挑战也没有现在这么复杂。”
实验室派遣掌握创新策略的工作团队进入各部门，并教他们如何协作。实验室的努力促成了一些重大的跨部门政策变革，其中包括墨西哥城前所未有的数字民主实验：市政府通过Change.org向公众征集新宪法的部分内容。共有五十万名市民参与了请愿。
“每个政府部门的工作议程都如此繁重，在许多情况下明明需要团队协作，却很容易各自为政，”领导实验室四年的戈麦斯-蒙特说。“这些公务人员肩负重任，要解决当代社会面临的一些最棘手、最艰难的问题。如果他们做事时一只手被绑在背后，又得不到协作，那就有问题了。”
“如果要解决一些最棘手、最艰难的问题，却有一只手被绑在背后，又得不到协作，那就有问题了。”
在许多部门，公务人员忠于自己的直属上级，因为他们知道，让其他机构表现出色并不会给自己带来奖励。这意味着公务人员埋头工作、视野受限，对同事浑然不觉，而同事掌握的数据、信息或建议本可以帮助他们解决眼前的问题。
在戈麦斯-蒙特看来，解决办法在于重构对政府工作人员的激励机制，奖励协作行为。
戈麦斯-蒙特说：“作为一个社会，在公共服务方面，我们花了很多时间思考如何惩罚，却很少考虑如何奖励。我认为，每一位公务人员都必须对其服务的社会负责。但与此同时，我们还需要做大量工作，激励积极主动的行动。”
对丹麦创新机构MindLab主任托马斯·普雷恩而言，政府倾向于自我封闭的原因很简单：老式的竞争。
“这些壁垒为何会出现？这是权力斗争吗？这就像国家足球队：你想成为最出色的球员，尽管你知道只有全队发挥出色，你才能赢，”普雷恩说。他认为，这种内在的竞争绝非公共部门独有，而是现代职场的现实。
“作为一个社会，在公共服务方面，我们花了很多时间思考如何惩罚，却很少考虑如何奖励。”
MindLab设在丹麦工业、商业与金融事务部内部。普雷恩和他的同事本身也是公务人员，向该部常务秘书负责。MindLab还由就业部、教育部和欧登塞市政府共同拥有，因此普雷恩及其同事专门帮助各机构开展协作。
普雷恩说：“这样一来，凭借专业技能而非促进协作的能力在层级中晋升的人，就会得到晋升或更高薪酬。这不会鼓励人们分享。”
他说：“如果反其道而行之，通过晋升奖励知识共享，也许就能拆除一些部门壁垒。”他还说：“关键在于明确：作为公共机构，我们需要更加灵活。我们需要更积极地应对全球层面和技术领域的社会变化。我们需要反应更迅速，也更贴合现实。我们必须更快采取行动。”
