想象一下，你身处公司的会议室。百叶窗为使用投影仪而拉上，所有自然光都被挡在外面。盘子里只剩下饼干屑，饼干早已吃完。咖啡杯已经喝空。人们的灵魂也已被摧毁。
这是营销部门的战略汇报。为了让下一份五年规划变成一套 PowerPoint 演示文稿，团队花了两年时间筹划，还开了多得离谱的会议；而你觉得，自己还得再等两年才能离开会议室。这套由方框和线条构成的图表，一条接一条地陈述空洞的老生常谈，简直像是对蒙德里安拙劣的致敬。
它所描述的客户，你一个也不认识——也不想认识。汇报结束时，你突然觉得，或许最好干脆解散整个营销部门。这样一来，想必所有人都会更开心吧？
这话或许有点苛刻，但也绝不只是有一点道理。
从精简架构开始
正如担任通用电气董事长兼首席执行官 20 年的 杰克·韦尔奇在阿拉斯泰尔·坎贝尔的新书 《赢家：他们如何取得成功》中对坎贝尔所说，至关重要的是，不要 “把事情想得过于复杂，以至于裹足不前”。到了 2015 年，太多公司的太多部门仍然没有领会这一点，首席营销与战略官也在其中。
2011 年， 埃里克·里斯出版了《精益创业》， 他在书中主张，如今的新企业应从一个骨架开始，只有在取得成功后，才逐步添上肌肉和组织。不过要尽量避免长胖；如果你已经走到开两个小时营销会议这一步，也许该去健身房了。精益创业敏捷、响应迅速且勇于试验，这与大型企业营销团队如今的样子恰恰相反。
在 《哈佛商业评论》上， 史蒂夫·布兰克指出，传统做法 ——详尽的计划、推介，最后推出产品——如今已被“商业模式画布”取代。这是一种灵活得多的模式：经过漫长酝酿、冗长不堪且由委员会拍板的营销计划，转而让位于一系列关于“最小可行产品”的假设。不再由那些需要证明自己薪水合理的中层管理者决定正确行动方向，而是让客户和顾客的意见发挥最大影响。随着 MVP 模式日益普及，行动方向也会逐渐明朗。
换句话说，不要花两年时间制订计划，最后才发现计划行不通。你应当抛出许多试探性方案和有依据的猜测，观察它们的表现，根据反馈作出回应，然后迅速推出“足够好”的产品。
试验与迭代
企业需要的不是行动迟缓、臃肿难动的营销部门，而是一支由试验者组成的团队：一小群获得充分授权的人，能够在崇尚试验的文化中迅速构思并落实创意；用另一个行业术语来说，就是不断迭代。
我创办自己的企业时就学到了这一点。我们没有图表，没有示意图，也没有那些空话。与其花数年时间制订计划，不如试验、测试、改进，再次测试，这重要得多。动手试一试。不断试验。如果有效，就改进它；如果无效，就把它丢掉。只有数据能让我决定是否为某件事投入资源和预算。正如俗话所说：“我们信仰上帝；其他人请拿出数据。”
采用这种模式的并不只有初创企业。谷歌认真听取了韦尔奇的建议，剔除冗余，只保留一支规模极小的营销团队，其人数不到全球员工总数的 1%。然而，它所实现的品牌认知度与规模庞大得多的微软团队相同。
谷歌欧洲、中东和非洲地区业务与运营总裁马特·布里廷表示：“全球分销、营销和人才曾经是跨国公司的专属优势，但如今人人都能通过手机获得这些资源。小企业学习如何最快地运用这些资源。它们不断尝试、学习并扩大规模。”
现实世界中，这种模式的例子随处可见。看看 Pebble，它是有史以来最畅销的手表。再看看 Raspberry Pi，它在三年内售出了 500 多万台。还可以看看 Roominate， 这是一家旨在激发女孩对科学与技术信心的初创企业。其玩具屋套件经过测试和迭代，仅三周后便上市。
在这个新时代，我们需要去除多余部分，采用更敏捷、灵活且注重试验的模式。营销部门的时代已经结束，试验的时代已经到来。
作者：贝琳达·帕尔马 OBE 是 Lady Geek首席执行官、《同理心时代》一书作者，也是 青年全球领袖。她的推特账号是 @belindaparmar
图片：2014 年 11 月 19 日，行人在纽约时代广场一块巨型新广告屏下方行走。路透社/卢卡斯·杰克逊
