最新一轮季度业绩近日公布， 苹果 和 波音 等公司宣布利润丰厚。 塞恩斯伯里 和 三星 等公司则表现不佳。那么，是什么让一些大型跨国公司如此成功？答案之一在于它们掌控网络的能力。
全球经济由一系列网络构成，这些网络将世界各地的客户与供应商联系起来。这些网络由相互连接的企业链组成，把产品送到我们家门口——从哥伦比亚的咖啡种植者，到物流公司，再到雀巢的咖啡烘焙商和街角商店。一旦企业在这些网络中获得稳固地位，就可以进一步强化和调整网络，使之符合自身业务需要。
成功的企业会把自己置于这些网络的中心，进而操纵其结构和基础。创业活动大多依托三种网络经营与构建方式：掌控自身所处的网络、将其与其他网络连接起来，以及创建新的网络。
取得控制权
优秀的企业家力求在其经营所在的经济网络中占据掌控权和影响力。他们通过在构成全球经济的网络中，居于生产者与客户之间有利可图的“中间人”位置来实现这一点。
这些中间人位置利润丰厚，其基础是企业能够对网络中的贸易流施加控制。企业可以通过策略性收购竞争对手来建立并维持这一地位——这解释了过去十年发生的众多合并与收购。 苹果、 Facebook 和谷歌的收购策略表明，合并与收购也可用于预先遏制任何潜在竞争者的出现。
这些中间人位置的重要性也解释了企业如何在自身供应链网络中控制贸易条件。对供应商施加严格的成本控制， 可能会导致工厂中的劳动条件遭到剥削； 许多公司的产品正是在这些工厂生产的。但这使企业能够将成本维持在最低水平。
沃尔玛、亚马逊和乐购等零售巨头以对供应链 实行严格控制 而闻名，并向供应商施加贸易条件，使自身能够以 低于竞争对手的成本运营。苹果也是如此，它将设备生产外包给中国富士康等大型企业。这使苹果能够以低得多的成本运营，从而提高利润率。
最后，通过与合适的合作伙伴建立关系，使公司在网络中占据有利位置，可以增强对商业环境的影响力和掌控力。约翰·D·洛克菲勒等历史上的企业家，都是制定此类策略的高手。19世纪末，洛克菲勒在美国收购竞争对手石油生产商，并将其整合进自己的标准石油公司，从而在石油市场建立起控制地位。
连接网络
成功的企业善于利用彼此的共同点，将自身网络与全球经济中的其他网络连接起来。正如罗纳德·伯特在其 “结构洞”理论中所阐释的，能够跨越不同群体建立联系的人或企业，往往更具创造力和创新能力。
因此，苹果能够将不同产品和活动整合起来，为客户提供全面的服务套餐。苹果并非只生产个人电脑或操作系统，而是率先提出为客户提供软硬件完整组合的理念，并特别注重设计。尽管这一策略在20世纪80年代和90年代效果较差，微软也更为成功，但史蒂夫·乔布斯坚持践行其愿景，最终取得了成功。事实上，苹果的愿景已成为21世纪最成功的愿景，因为这种做法立足于全球经济的网络化特征。
创建新网络
最成功的企业能够通过创新愿景创建新网络，并以符合当下生活理念的方式落实商业战略。苹果再次成为这一创业特质最突出的例子，因为它所销售的是一种世界观：硬件设备与内容服务相连，并以精美设计呈现。苹果让我们通过社交网络与朋友交流、听音乐、拍摄和编辑照片、玩游戏，并在同一个愿景中追求“酷炫”形象——这正是人们对21世纪成功人士的期待。
苹果通过推出 iTunes、App Store、iPod、iPhone 和 iPad 创建了新的经济网络，形成了一种人们认同并接受的世界观。这些服务的最新新增项目包括 iCloud 云存储服务和 Apple Watch，后者能够将个人身体和健康状况的信息传送至其他设备。还有 Apple Pay，它将使客户越来越多地通过苹果设备管理自己的财务。
尽管这些理念由他人提出并率先实践，但正是苹果对21世纪成功生活应有模样的整体愿景，使其能够从产品中获利，并让我们对其 “上瘾” 。
在网络经济中，苹果在创业的第三个方面取得成功，这使公司有别于竞争对手，有志向的企业应当追随其领先方向。
本文最初发表于 The Conversation。
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作者：罗布·吉尔，贝尔法斯特女王大学理论经济学教授
图片：一名参观者站在莫斯科一处展厅的二维码展板前，该展厅专门介绍一项规划中的公园项目。路透社
