未来的政府能够无缝跨越边界开展工作，以应对高度互联世界中的复杂挑战。企业和政府高管越来越多地管理着跨组织运作的机构，以解决“棘手”问题；这类问题需要汇集来自不同来源的专业知识和解决方案。此类问题包括经济发展、情报共享、灾害防备与恢复，以及一系列社会、环境和金融问题。
许多人认为，互联网使网络化政府成为必然，仿佛网络化信息系统就等同于网络化政府。许多人仍认为，信息技术能够在组织内部及组织之间消除中间环节、减少层级并模糊边界。诚然，一些职能、任务乃至整个组织部门已经实现自动化（如文件处理、信息共享、打印），或转移到外部（如电子邮件、社交媒体、云服务）；但信息技术只是网络化组织的赋能工具。本文所说的网络化组织，是指具备强大能力、能够跨越边界协作以解决重大挑战的各部委和机构。
最近的一份我受邀为美国总统权力交接撰写的白皮书建议下一届政府将“管理”作为交接规划的核心内容，尤其要重视推动并维持跨机构协作所需的管理工作。对美国中央政府的仔细观察表明，自20世纪90年代克林顿政府时期以来，一个支持跨机构协作的新兴制度生态系统逐渐形成；仅靠技术无法培育协作网络这一点，已变得十分明显。要让跨机构协作有效且可持续，这一制度支持生态系统不可或缺。
在生态系统中，每个组织都承担一个利基领域或特定角色。这些承担特定职能的组织相互作用，构成生态系统的支持网络。下文所列组织相互联结，将政策制定转化为跨机构倡议的实施与管理，并支持联邦政府管理系统的整合与精简。生态系统的某些部分侧重信息技术，但其他大多数部分则致力于强化和支持各类组织变革，使跨机构倡议能够长期切实可行并保持可持续。
数字服务是当下的热门话题。以名为 Grants.gov 的中央政府拨款管理系统所采用的技术为例。如果仅凭技术就能建立协作，美国联邦拨款流程早在20世纪90年代就该精简了。美国联邦政府每年向城市、城镇、大学、学院及其他实体提供约6000亿美元的拨款和其他类型的财政援助。然而，Grants.gov 虽然十分重要，但它只是一个门户，让各组织能够查找并申请联邦拨款。
更棘手的管理挑战仍在推进中：简化申请和报告要求、改善服务提供方之间的协调，以及提升服务交付水平——这些目标于1999年被写入法律。通过 Benefits.gov 平台精简各机构的政府福利项目，也呈现出类似情况：覆盖面广，但整合深度不足。技术创新或许会带来颠覆性影响，制度创新却进展缓慢。20世纪90年代，一些国家的中央政府开始采用网络化治理、企业化以及“全政府”方式，利用信息技术应对跨越管辖边界的问题。
我在2001年出版的著作中谈到过其中一些努力，以及那些因官僚结构而获益者对此的抵制：《构建虚拟国家》此后，由尽职且经验丰富的政府管理人员组成的实践社群多年来一直努力精简政府的行政职能和业务领域，涉及拨款、福利、人力资本、信息技术服务、采购等诸多方面。许多政府已取得显著进展，但制度变革几乎还未跟上数字技术带来的潜力，包括云服务、社交媒体及其他较新的数字发展。
以立法推动跨机构协作
一些国家已通过立法推动跨机构协作，成效各异。在美国，《2010年政府绩效与结果现代化法案》（GPRAMA）主要被视为一项提升绩效管理的法律。但该法还要求白宫和管理与预算办公室为本届政府制定一系列跨机构优先事项（CAP）目标，并通过法律确立新的角色、要求和机构，以支持这些目标以及各机构层面战略目标的实现。
两类目标——以使命为重点的目标和使命支持目标——涵盖两种不同类型的问题。以使命为重点的协作汇集各方专业知识、经验和信息，以应对本质上跨越机构边界的问题，例如国际贸易、食品安全、可持续社区、灾害防备和情报共享。使命支持则着眼于精简行政流程。当前的跨机构优先事项目标如下所示。
跨机构基础设施许可流程现代化是一项成功举措。该倡议旨在“通过正式确立机构间协调政策，将机构间协调和透明度制度化”，从而协调审查和许可流程及决策（performance.gov）。相关立法为项目提供了法律依据、时间安排和交付成果。许可事项仪表板是支持协作的底层技术平台，可向公众展示大型基础设施项目相关的所有许可证和审查流程的状态。
然而，成功和可持续性所依赖的，是跨项目进行基准比较、制定时效指标并帮助各机构协调许可流程等细致工作。例如，近期立法允许集中收取费用，从而使机构间许可委员会能够将资源调配到最需要的地方。
跨机构优先事项目标项目面临的最大困难，并非技术共享，而是在不同管辖范围间共享资源、在信息仅限特定机构掌握时实现信息共享、为服务对象建立共用流程，以及在严格的预算环境中维持领导力量和工作人员。
跨机构制度生态系统正在形成
政府管理人员不应只关注支持协作的知名技术（如仪表板、维基和门户），也应关注支持跨机构协作的新兴组织生态系统。在美国联邦政府中，总统行政办公室对于持续领导跨越机构边界的政府倡议至关重要。总统的政策委员会——经济顾问委员会、国家安全委员会、环境质量委员会和国内政策委员会——负责将总统的优先事项转化为行动。
以使命为重点的跨机构优先事项目标项目，由政策委员会的一名负责人和牵头联邦机构的一名负责人共同领导，后者通常是职业公务员。管理与预算办公室内负责“管理”的部门是这一生态系统的关键组成部分，依法负责绩效管理，包括跨机构协作。其他负责全政府行政职能政策的机构设在财政部、人事管理局和总务管理局。
跨机构管理委员会包括总统管理委员会，该委员会召集各机构首席运营官（副部长）以及两个管理机构的负责人参加会议。首席执行官委员会包括首席采购官、首席财务官、首席信息官和首席人力资本官委员会，重点是提升行政系统的一致性，具体而言，就是制定组织和制度层面的规则与实践，以利用网络化技术。
绩效改进委员会由各机构的绩效改进官组成（这两类职务均由GPRAMA设立）。这些团队与管理与预算办公室合作，通过内部咨询、辅导、培训和“召集会议”来落实跨机构目标、改进绩效管理；所谓“召集会议”，包括跨机构峰会、问题解决会议和分享知识及有效做法的工作会议。这些新设的职务和组织，以及它们形成的网络，是支持跨机构协作、增强整体协调性的关键“黏合剂”。它们就像授粉的蜜蜂，是联络者和整合者，将庞大且往往难以协调的政府组织连接起来。一个支持跨机构协作的制度生态系统已经形成。成功的创新者会认识到这一生态系统及其作用，并借助它推动可持续的跨机构协作。
