在企业界，企业经常根据资产价值接受评估：它们向股东报告所拥有的有形资产、手头现金，以及过去和预期的收入与利润。但在衡量知识资产时，其价值往往更难评估。然而，对知识资产进行创业式管理，可能是任何企业取得成功的关键。
在这篇对《Knowledge@Wharton》的访谈中，沃顿商学院管理学教授、同时担任索尔·C·斯奈德创业研究中心主任的 Ian MacMillan，以及沃顿商学院兼职教授、同时担任宾夕法尼亚大学教育研究生院实践教授的 Martin Ihrig，讨论了组织如何确定哪些知识资产具有最重要的战略相关性，以及如何最好地部署这些资产。
以下为经过编辑的访谈文字稿。
我们所说的“知识资产”
Martin Ihrig： 知识资产是推动组织成功的知识要素。它们可能是非结构化的隐性知识。例如，关键人员的深厚专业知识。知识资产也可能是结构化、明确且经过编码的知识，例如以编码形式呈现的专利、版权和知识产权。知识资产的有趣之处在于，知识结构化、编码的程度越高，就越容易共享，无论是在组织内部还是外部……高度结构化的知识可以通过互联网在毫秒间共享，而分享深厚的专业知识或经验则需要更多时间。
Ian MacMillan： 我认为，知识资产的另一个重要之处，是要像看待有形资产那样看待“资产”这个词。有些知识从企业的角度看并无价值；另一些知识则从根本上决定了企业的竞争能力。这就引出了“知识资产”和“战略性知识资产”的区别。后者指的是那些会影响企业竞争和发展能力的知识。
“知识地图”如何运作
Ihrig： 对于有形资产，你可以通过资产负债表了解自己拥有什么或持有什么。知识则更难处理。知识地图旨在识别支撑组织竞争优势的关键知识资源，并从两个维度对其进行标示：一是知识的结构，从非结构化到结构化、从隐性到明确；二是知识的扩散程度。组织中只有少数人掌握这些知识吗？许多人都能接触到这些知识吗？竞争对手能接触到吗？还是这些知识对公众开放？结构和扩散这两个维度，对于标示这些关键知识资源很重要。Twitter
MacMillan： 我们现在看到的图表展示了一个简化版本。它包含两个维度。为了简单起见，分别是高度扩散或高度未扩散，以及高度结构化或编码与未编码。这样就形成了四个区块，可以将知识置于其中。
关于了解何者重要的艺术：
Ihrig： 回顾知识管理的历史，人们曾倾向于尝试捕获组织中的所有知识。首先，这不可能做到。要捕获所有隐性经验并将其放进计算机系统，确实很难。即使做得到，也会造成认知超载，因为信息实在太多。因此，我们建议真正聚焦于对成功至关重要、支撑绩效的知识资产。管理层应当绘制这些关键知识资产的地图，以便决定如何进一步发展它们，从而创造增长和竞争优势。
MacMillan： 与此相关的是，你可以利用我们所确定的四个区块中的知识；每个区块都对应着一些具体情况，影响你如何利用这些知识，在市场中创造并获取价值。
关于将关键知识转化为创新：
Ihrig： 知识的战略管理将知识与竞争绩效和增长联系起来。通过知识的创业式管理，我们尝试理解组织如何创造创新。大大小小的组织如何产生新想法、创造新知识？这些知识如何在追求创新的过程中得到进一步发展？它们又如何在不同情境中分享和应用？
这一与创新的联系至关重要，知识的创业式管理正是对它的体现。在这项研究计划中，我们尝试开展能够产生影响的研究，并真正兼顾理论与实践。研究计划的成果既包括学术出版物，也包括面向从业者的出版物。我们还在沃顿商学院创立了一个新的高管教育项目，探讨知识资产的战略管理。
MacMillan： 回到我们前面设定的二乘二网格，每个区块都对应着特定挑战，涉及如何战略性地部署知识以及如何开展创新。例如，对于高度编码且广泛扩散、人人皆知的知识，其挑战与深入组织内部，获取关键人员的专业知识并思考如何利用这些知识创造竞争优势，大不相同。
关于哪些可以共享，哪些不应共享：
Ihrig： 通过知识网络，我们试图理解知识资产之间的联系：它们如何相关，又如何相互作用？举个简单例子，一项关于新技术的专利就是一种知识资产；开发该专利的关键工程师的经验或专业知识，则是另一种知识资产。两种知识资产相互关联，就构成一个小型网络。因此，当我们希望战略性地发展知识并分享知识时，问题是：我们能否交出一种知识资产，同时保留另一种？
以特斯拉为例，它去年向竞争对手开放了自己的专利。它们或许交出了专利，却没有交出参与专利研发的工程师。这很巧妙：它们分享了一些东西，但竞争对手未必能从中做太多，因为知识网络的另一部分仍留在组织内部，没有被共享。
MacMillan： 在我看来，这里有两个挑战。第一，当我审视各种知识资产时，能否设法将它们联系起来？因为把两种知识资产连接起来，就能形成新的组合，而这可能非常强大。第二，尤其面对较为隐性的知识，我该如何识别这些知识，并找出我们如何能在竞争市场中有效利用它们？
盘点：
Ihrig： 谈到开放式创新、分享或让出知识，在决定分享什么之前，必须先知道自己拥有什么。对我来说，任何开放式创新计划或战略联盟计划的第一步，都应当是审视内部，思考自己拥有的关键知识要素是什么。知识缺口在哪里？哪些知识资产是我没有、但可能从外部获取的？因此，我认为制定战略知识地图非常重要，这有助于我们做出明智决策，确定与谁合作，以及从合作伙伴那里获取何种知识。
MacMillan： 想一想，以某种新颖方式组合两种知识，正是大多数乃至所有创业者所做之事的精髓。接下来的挑战是：我拥有一项知识，但在开始思考还有谁掌握着可与之连接的知识之前，我可能会低估它的真正价值。我不必亲自拥有新知识；我需要做的是设法判断，这些知识是否能作为某种新组合的组成部分发挥作用。
关于如何说服人们分享有价值的知识：
Ihrig： 知识共享涉及巨大的文化和政治层面。考虑到人们的动机，包括他们的职业发展，有时很难激励他们分享知识。[但]像谷歌这样的创新科技公司，会想办法激励人们协同工作……每周有一天，你可以做自己想做的任何项目，但必须以团队形式开展。
我认为，有办法让员工聚在一起，消除他们分享知识的顾虑，并确保他们为共同目标作出贡献。确立这个目标，让每个人都能安心地团队合作，这一点很重要。
MacMillan： 这或许是再展示一张图表的好时机。图表左上角是价值所在之处，因为那里的知识尚未扩散，因此其他人想要获得；而你掌握着这些知识。这些知识又经过高度编码，容易复制和使用。
困境就在这里：位于左上角的人想要保住这份价值。除非正式确认有必要在组织内传播这些知识，以便组织继续前进并在竞争中发展，否则这种情况就不会发生。因此，除非你有某种地图显示有价值的知识在哪里，以及如何较早地从中获得回报，否则人们根本不会分享它。
第二件事是开始思考：我该如何奖励愿意分享的人？
MacMillan： 第二点是，如果你处在左上角，就真正需要确认知识属于这个[类别]。为了防止人们通过不分享来保留这些知识的价值，你需要在奖励制度中正式认可这一点。
Ihrig： 在公司内部，你会希望分享所有知识；但在公司外部，你必须采取战略考量：你未必想与竞争对手分享知识。不过，一旦有了地图，了解哪些知识是结构化的、哪些是非结构化的，以及它们的扩散程度，就可以做出这些战略决策。
四个区块，四类公司：
Ihrig： 看看图表，在这个简化的世界里，有四个区块。历史上，各个区块都曾有公司在其中开展业务。简要谈谈这些公司或许会很有意思。
左下区块的核心知识是深厚的隐性专业知识，很难表达出来。这些知识存在于专家的头脑和经验中。通常，这一区块的公司包括高盛，它擅长运用金融专业知识，创造新型金融工具并推向市场。随着旧有产品组合发生变化，它也不断改变。因此，公司的知识核心在于能够运用这种专业能力。一个更贴近日常的例子是咨询公司贝恩，它特别注重深入理解新问题，并为其开发新解决方案。
左上区块的组织，很大程度上依赖使用已获专利保护的知识。迄今为止，在专利申请数量方面最活跃的公司包括 IBM、三星和佳能。它们知识的核心是不断创造新的受保护专利。
向右移动，知识的扩散程度会提高。右上区块的公司能够将现有知识组合出新形式。一个绝佳的例子——事实上也是开放式创新这一概念的来源——是宝洁公司首席执行官 A.G. Lafley。他基本上提出：“为什么我们非要自己创造新知识？为什么不出去寻找问题的解决方案？”这带来了 Swiffer 等令人惊叹的产品。这是一项非常大的业务，它基本上是通过以新方式看待旧拖把和洗涤剂而创造出来的。
右下区块或许最有意思。这里的公司不断试验，努力寻找运用现有知识的新方法。我们最喜欢的两个例子是德国公司拜耳，110年来不断为阿司匹林开发新用途；以及 W.L. Gore，它一直在创新特氟龙的用途。
Ihrig： 我认为，对于高层管理者来说，思考这些问题很重要：我的组织拥有何种知识资产？它们位于左下、左上、右下还是右上？然后，我希望如何在战略层面发展这些知识？每个象限都有增长机会。
Ihrig： 我们刚刚发表了一篇关于这个主题的《哈佛商业评论》文章。我们在沃顿商学院创办了一个为期三天的高管教育项目，帮助人们理解知识发展的战略意义。我们的专家包括 Peter Cappelli，他将讲述隐性知识和人才管理；负责创新事务的副院长 Karl Ulrich 则讨论技术创新。这是一组有趣的师资组合，他们将探讨战略性管理知识所面临的挑战。
MacMillan： Martin 在撰写这个主题的博士论文时，实际上开发了一种模拟知识演变的方法：先对知识的性质作出一些基本假设，再模拟不同知识发展策略如何推动知识演变。因此，如果你心中有一项特定的知识战略，就可以在模拟中测试它，并在几分钟内检验100年的知识发展过程。这是一种非常有效的方式，可以初步考察知识管理中采取某些战略举措所带来的影响。
本文 经授权转载，转载自 Knowledge@Wharton，这是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的在线研究与商业分析期刊。”本文的发表并不代表世界经济论坛认可其中的观点。
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作者：Ian MacMillan 是索尔·C·斯奈德创业研究中心主任和沃顿商学院管理学教授。Martin Ihrig 是宾夕法尼亚大学教育研究生院实践教授，也是沃顿商学院兼职教授。
图片：一名男子从新加坡中央商务区的建筑旁走过。路透社/Nicky Loh
