1947年，美国在第二次世界大战中取得胜利后，巩固了其全球大国地位。此时，它注定要塑造新的国际秩序，并在新兴的冷战中应对苏联的竞争。国务卿乔治·马歇尔深刻认识到，在这场新的全球竞争中，战略性地缘政治分析至关重要。他决定在国务院设立政策规划办公室（S/P）。该机构直接隶属于国务卿办公室，负责提供长期的地缘政治思考、评估与建议。马歇尔邀请外交官兼大战略家乔治·凯南出任首任政策规划办公室主任。凯南因其所撰写的《长电报》已在外交政策界享有盛名。该电报分析了苏联行为的根源，并提出了“遏制”战略。马歇尔就如何指导这一新的地缘战略机构工作，向凯南给出了简单的建议：“避免琐事！”
在其回忆录中，《Present at the Creation》（1969年），国务卿迪安·腊斯克更为精确地界定了政策规划机构的职能：“着眼未来，但并非遥远的未来，而是超越那些身陷当前战斗硝烟与危机之中的业务官员的视野；看得足够远，以便看清即将到来的事物形态，并规划应如何应对或预见它们。”在随后的几年里，这一政策规划模式被世界上所有主要外交部采纳为最佳实践，将地缘政治领域的实际战略思维与外交政策战略联系起来。
自冷战结束以来的三十多年间，全球企业似乎置身于一个没有地缘政治风险的世界。经济全球化进程从美国和西欧扩展至全球各地，通过贸易与金融促进了市场一体化。企业借助新技术和更低的运输成本，将其生产活动在全球范围内重新组织，使其业务与职能在地理上分散布局。全球与区域供应链将各国和各地区紧密联结，形成国际投资、货物与服务贸易、融资、研发、物流以及跨境运输的流动网络。
商业世界似乎是“扁平”的，但事实并非如此。它建立在一个极不“扁平”的地缘政治世界之上：凭借无可争议的实力，并与其在欧洲和亚洲的盟友协同行动，美国享有了罕见的绝对地缘政治主导地位。美国的压倒性实力塑造了全球经济的地缘政治环境。这种单极格局提供了地缘政治稳定，保障了对国际贸易流动至关重要的海上通道安全，并使保障贸易与金融基于规则运行的治理机构得以普及。例如，1995年世界贸易组织（WTO）的成立，作为首个推动市场经济体之间贸易自由化的全球性机构，便是明证。
快进三十年，地缘政治格局已发生彻底转变。地缘政治如同板块运动一般，往往难以察觉，有时则会带来灾难，它持续塑造并影响着全球商业环境。如今，大国竞争与地缘战略对抗正在重绘全球版图，并在此过程中扰乱投资、影响供应链与跨境贸易流动，改变多边机构中的游戏规则。大国对抗，例如美中长期的地缘战略竞争或乌克兰的消耗战，仅举两个最为显著的发展为例，正在重塑欧亚大陆的地缘政治版图，并创造一种从欧洲延伸至印太沿岸的新战略环境。新的地缘政治力量均衡与国际秩序中基于规则的架构之间，日益出现错位。
在地缘政治日益复杂多变的世界中，理解地缘政治及地缘政治风险已成为企业战略不可或缺的组成部分。基于马歇尔的洞见，现在是时候把凯南请进董事会了。
事实上，欧安会（EY）与董事会事务中心（Center for Board Matters）近期开展的调查显示，企业董事会和公司对地缘政治风险的关注度日益提高。2019年，EY发现，在1000名全球首席高管（C-suite）中，有62%的人认为地缘政治对其公司及运营（包括供应链和贸易中断）具有非常高或较高的影响。然而，根据EY的另一项调查（《2021年地缘战略实践》（Geostrategy in Practice 2021）），尽管40%的董事会定期评估地缘政治风险对公司现有战略的影响，但仅有25%的董事会定期将地缘政治风险纳入商业决策的考量。据估计，几乎半数的企业董事会没有任何正式流程来识别和评估影响其战略与运营的地缘政治风险。
那么应该怎么做？挑战在于将地缘政治洞察纳入董事会的结构之中。企业需要将我所称的“企业地缘政治”纳入其公司治理体系。为了管理全球地缘政治风险、探索地缘政治机遇并评估地缘政治影响，企业需要设计一套流程，将地缘政治融入企业战略与董事会决策之中。
地缘政治知识与经验至关重要。然而，要使企业地缘政治切实有效，地缘政治实质必须与恰当的地缘政治框架，以及董事会层面的适当结构与流程相结合。量身定制的地缘政治框架提供了适当的分析方法，可将国际事件与趋势过滤为可用于商业决策的可行地缘政治洞察。
大体而言，影响企业战略政治环境与国际商业的地缘政治风险可分为两类。第一类是系统性地缘政治风险，它们会影响所有行业，只是影响程度不同。这类风险属于宏观地缘政治事件与趋势，与全球力量均衡、世界秩序的基本参数以及国际规则相关（例如，从1991年的单极世界过渡到当今的双多极结构）。第二类是特定地缘政治风险，通常与系统性风险相关联，并影响特定行业、企业及商业运营。这类风险属于微观地缘政治事件，通常包括区域断层线、特定国家的本地发展或国家政策，这些因素会影响企业的核心市场、贸易与投资条件、供应链、生产投入以及运营（例如，乌克兰战争及其对粮食安全、大宗商品贸易、物流和运营的影响）。
董事会对战略决策的质量负有责任，而地缘政治风险将日益影响这些决策。企业地缘政治必须回应企业战略和董事会决策的独特需求。要有效实施企业地缘政治，需要将适当的地缘政治框架与董事会层面适当的结构和流程相结合：
1. 董事会层面的组织架构。企业地缘政治的实践需要置于企业决策的最高战略层面。应任命一名董事会成员（理想情况下为熟悉外交政策的前高级政府官员）担任“首席地缘政治战略师”（CGS）。首席地缘政治战略师将与总部的一个精干团队合作，并辅以其他业务所在地的本地国别团队，以及领域内顶尖专家、顾问或专业人士的见解，为董事会提供地缘政治方面的战略思考。在必要时，首席地缘政治战略师及地缘政治团队应与政府或公共事务团队合作，但二者不应合并。尽管两者在性质上具有政治属性，但企业地缘政治与政府关系职能在方法和目标上有所不同。
2. 与战略相结合的应用地缘政治。首席地缘政治战略师的主要任务是为企业建立地缘政治韧性。地缘政治分析与情景构建应基于对地缘政治格局的现实评估，并应具有可操作性，量身定制以满足企业需求及其整体战略。绘制全球地缘政治格局的最终目的，是为董事会的战略思考与审议提供信息和支持。首席地缘政治战略师将识别、评估并监测关键的地缘政治敏感领域及其对公司的影响。目前有许多优秀机构提供地缘政治分析与情报，但若这些丰富的信息未经恰当的地缘政治框架与具体需求过滤，对于企业董事会和公司而言，既不具备可操作性，也不具备相关性。
3. 流程与业务影响。地缘政治始终处于演变之中。 地缘政治风险管理是一个过程，而非一件产品。要在战略与运营两个层面识别并评估地缘政治风险敞口，需要一套设计完善的流程，涵盖董事会层面的汇报与沟通，到组织内部的信息共享，包括双向预警工具。公司的战略讨论与重大投资决策，都应始终在董事会层面接受“地缘政治压力测试”。这些流程将在战略、风险管理与运营之间形成必然的协同效应，共同建立地缘政治韧性。
最后提醒一点。地缘政治影响着企业的全球商业环境，但企业无法掌控地缘政治，也无法作为政治行为体参与地缘政治的大博弈。企业实际上并不具备参与该博弈的能力，一旦试图与真正的地缘政治行为体对抗，它们最终必将失败。企业地缘政治关乎为战略目的管理并利用外部地缘政治环境，而非让企业拥有自己的外交政策。
地缘政治风险无法回避，但可以加以利用与管理。企业和公司可以并且应当做的，是探索地缘政治带来的机遇，并将风险管理纳入其战略愿景与目标之中。通过董事会层面系统且持续的流程，企业地缘政治能够建立地缘政治韧性，助力企业驾驭复杂多变的世界。
布拉斯·巴拉库伊（Braz Baracuhy），职业外交官，曾任巴西外交部政策规划副主任，现任巴西驻瑞士日内瓦世界贸易组织（WTO）常驻代表副代表。本文所表达的观点纯属个人意见。
