英国面临生产力问题。自19世纪70年代以来，英国在国际排行榜上的相对排名一直下滑；当时英国曾处于领先地位。但重大转折发生在20世纪70年代，当时大多数西欧国家超过了我们。
当前的担忧 更多在于我们的生产力在2007年下滑——经济衰退时往往如此——但此后 尚未恢复到2008年以前的水平。2010年和2011年初曾略有回升，但以每小时产出衡量的生产力此后再次下降，并自2013年以来一直停滞不前。这在历史上前所未有。
造成这一局面的因素有很多，包括政府的财政紧缩计划；但另一个令人担忧的问题是，人们似乎真的不确定——甚至不知所措—— 该如何应对。然而，人为因素受到的关注不足。
历届政府都把技能获取作为目标，劳动力素质可能有所提高；保守党政府的劳资关系立法则使工会力量大幅削弱，今非昔比。然而，问题依然存在，原因必定另有所在。
员工参与
让我们来看看工作组织与管理。大量知识成果正遭到忽视；这些成果表明，员工参与有益于生产力以及产品和服务质量等相关指标。而且，这些证据大多来自英国，基于一项令世界羡慕的全国性调查：由政府牵头开展的 《职场就业关系调查》 系列（又称 WERS）。
我近期对最近两轮调查（2004年和2011年）的研究尤其表明，员工参与对整个经济中的生产力都有积极影响，涵盖私营和公共部门、制造业和服务业。其中一部分影响可以简单地归因于员工更加满意。但工作满意度并非凭空产生。
员工参与策略有两种。 岗位或角色参与管理常被称为赋权或丰富化工作设计，它通过创造高质量岗位，让员工在执行和管理其主要任务时拥有一定的自主权和灵活性。组织层面的参与管理则让员工参与决策，超越岗位的狭隘范围，进入更广泛的组织或整个企业层面。
组织层面的参与管理旨在鼓励员工更主动、更灵活并加强协作。这既可以通过直接方式实现——例如征集创意、团队合作和灵活的岗位说明——也可以通过间接方式实现，例如披露财务信息、开展专门的参与培训或建立反馈系统。因此，组织层面的参与着眼于拓展所有员工的视野，使他们能够思考更好的工作方式、将自己的工作与他人的工作联系起来，并有效应对新问题。
拓展视野
这两种方法合称为“高参与度管理”，建议配合实施，因为它们相互促进。然而在实践中，两种类型未必同时存在。WERS研究甚至表明，两者之间不存在显著相关性，其成因和影响可能各不相同，尽管也有重叠。对此并不难理解。组织层面参与的许多试验都发生在大规模生产环境中——例如日本制造业——而在这些环境里，传统上岗位参与度较低，工作也高度程式化。
两者之间缺乏相关性也意味着我们可以分别评估其影响，这正是我在分析WERS时所做的。我发现，两种类型都显著影响组织的生产力、质量和财务表现。但只有岗位参与管理提升了工作满意度，而这在一定程度上解释了表现为何更好。组织层面参与对绩效的影响，并非源于工作满意度或员工福祉的提升；显然也不是因为员工仅仅表现得更加主动。
组织层面的参与关乎员工共同思考更好的工作方式、改善彼此关系并更好地应对问题，因此，要解释其影响，就需要超越员工个人满意度和行为的简单变化。组织绩效关乎通过协调一致的个人行动，作为集体实现目标。
我们可以推测，组织层面参与管理最能说明问题之处，或许在于它改变了我们所有人彼此相处的能力：既把彼此视为同事，也隐含地视为内部客户。例如，它可能增进我们对彼此职责的理解。通过更多接触与融合，拓展人们的视野并形成共同理解，能够增强组织（无论是企业还是公共部门机构）个体和集体的人力资本与社会资本。
对员工的日常生活而言，这还应该能减少压力理论学者所说的 阻碍性压力源。例如，员工可能信息不足，或遇到不合作的同事。另一方面，挑战性压力源可能会增加，例如让员工参与问题解决、加强团队协作并拓展员工的职责范围；这很可能对员工的积极性和福祉产生积极影响。
可持续性
WERS研究的一个有趣之处在于，我在2004年和2011年得到了相同的结果。换言之，衰退时期前后并无变化。此外，我还能够衡量工资冻结、招聘冻结、裁员和重组的使用情况。我发现，在大量采取这些衰退期措施的工作场所，参与对绩效的影响并没有根本不同。
这对一种常见的批评提出了质疑：高参与度管理不可持续。该观点认为，危机会带来削减成本，而这些措施会削弱员工参与带来的积极影响以及员工对管理层的信任。进而，这会稀释参与式管理对绩效的影响，并导致真正的参与逐渐消退。
然而，WERS证据显示，尽管参与实践仅限于少数工作场所——最受欢迎的方法通常也只在约三分之一的工作场所采用——但这些实践在衰退期间仍保持稳定。此间唯一大幅增加的做法是正式绩效评估，如今几乎无处不在。但这种评估往往做得并不好。
反馈是参与和信息传播的重要组成部分，但糟糕的绩效评估可能无法产生积极的心理影响。这些缺陷提醒人力资源经理和首席执行官密切关注他们实际实现了多少参与，即便他们已采用旨在促进参与的做法。太多时候，关注点落在流程上——评估是否按时完成、信息是否妥善发出？——而不是内容如何传达。
总的来说，教训很明确：如果人们常说的经济复苏要有实质内容，我们就需要开始看到生产力提升；而实现这一目标的最佳方式，是让员工深度参与并倾听他们的意见。
本文与 The Conversation合作发布。本文刊载并不代表世界经济论坛认同其中观点。
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作者：Stephen Wood 是莱斯特大学管理学教授。
图片：2013年1月15日，在康沃尔郡特鲁罗附近的Tregothnan庄园，一杯茶放在办公室桌上。路透社/Stefan Wermuth。
