当我们专注于大型科技企业创造价值的领域时，或许集体忽视了一个更大的机遇：让老牌企业成为初创企业孵化器。
越来越多的企业领导者认识到，必须通过持续创建相互依存又彼此自主的新业务来加速增长。
尽管打造新业务已跃居战略议程的首位，但很少有企业能充分释放其潜力；创建新业务并非易事，成功实现规模化的不到五分之一。
过去三十年来，商界一直密切关注初创企业所推动的增长与创新，这当然有其道理。如今排名前十的科技公司中，有六家当年尚不存在。但我们如此专注于这一价值创造领域，或许集体忽视了一个更大的机遇：让老牌企业成为初创企业孵化器。
打造新业务成为首要任务
过去，谈到大型企业的创业创新，主要指并购，或巨头企业开展企业风险投资。面对实现持续盈利增长所需的更大胆举措，老牌企业如今正转向从零开始打造全新业务。这一理念与传统学术观点背道而驰，后者认为企业应专注于核心业务。但鉴于当今颠覆性变化的速度，“守好自己的赛道”已不再是可行战略。
越来越多的企业领导者认识到，必须通过持续创建相互依存又彼此自主的新业务来加速增长。事实上，在麦肯锡近期开展的一项麦肯锡 Leap 调查中，55%的领导者将打造新业务列为三大优先事项之一，这一比例几年前几乎还不到现在的一半。此外，超过五分之一的领导者将其列为所在公司的首要战略重点。这种新的紧迫感已成为跨地区、跨行业的普遍现象。
原因不难理解。这种做法能带来可观的收入。事实上，74%的公司将其作为主要战略的公司，业绩超过了所在行业的整体水平。打造新业务并不会分散组织对核心工作的注意力，反而能拓展业务本身的内涵，充分发挥其独特能力、客户洞察和规模经济优势——这就是所谓的老牌企业“不公平优势”。同样，随着人才争夺战持续升温，新业务既能为员工发展提供有吸引力的机会，也能吸引原本可能望而却步的新人才。
突破成功率局限，实现新业务打造的成功
挑战在于，尽管打造新业务已成为战略议程的重中之重，也是推动增长的有效方式，但很少有企业能充分释放其潜力。创建新业务并非易事，成功实现规模化的不到五分之一。可喜的是，打造三项或更多新业务、成为系列创业者的企业，其每项新业务带来的收入是平均水平的1.4倍。
那么，贵组织如何才能突破重围？以下是四项关键考量：
1. 一位支持并积极倡导的首席执行官。首席执行官对确保新业务取得成功至关重要，这一点无可回避。善于打造新业务的首席执行官会对业务的投资需求和实现盈利所需时间设定切合实际的预期，并愿意牺牲短期利润来投资增长。在建设阶段，他们会公开表达对这项事业的支持，并为新业务划拨专门投资。麦肯锡近期的一项调查发现，当首席执行官采取上述四项行动时，新业务取得成功的可能性几乎翻倍。调查还发现，由女性主导的业务打造项目实现或超出增长预期的可能性高出12%。
2. 给予适当程度的自主权。核心组织的技术和运营体系往往过于繁重，难以适应新业务的快速节奏。这些新业务需要保持灵活并快速行动。成功的业务打造者会在 IT、营销、人力资源、数据与分析等领域，给予新业务相当大的自主权，但绝不会以牺牲战略协同为代价。
3. 深入了解客户。从构思到规模化，充分了解客户都至关重要。成功的业务打造者不会满足于仅仅追踪客户数量和产品使用指标，而是会深入挖掘。他们通过调查、反馈小组、日记研究和民族志实地研究，更细致、全面地洞察客户需求、期望和痛点。相比之下，对客户了解不足，是组织在打造新业务过程中最常见的遗憾。
4. 聚焦且审慎的收购战略。成功的业务打造者善于运用收购 ，通过收购立即创造价值，从而助力业务规模化。在规模化初期完成两项收购的新业务，高出25%的可能性大幅超出预期；相比之下，未进行收购或进行了三项及以上收购的新业务，达到这一表现的可能性较低。
什么是全球创新者社区？
如今，企业领导者面临重大颠覆性变化，既有气候变化和 COVID-19 疫情等外部因素，也有数字化加速带来的新竞争态势，以及日益加剧的通胀担忧。要实现持续的利润增长，可能需要采用新方法。许多企业领导者预计，到2026年，其一半收入将来自目前尚不存在的产品、服务或业务。简言之，如今的巨头企业承受不起无所作为。
反过来看，随着老牌企业进军初创企业领域，我们或许正处于一轮重大创新浪潮的前夜。此外，将打造新业务作为战略的组织，正以更可持续、更具包容性的方式发展。 约92%的领导者表示，他们在打造新业务时将可持续发展纳入考量。
当今的企业领导者拥有难得的机遇。如果他们能够提升打造新业务的能力，大胆投资下一代市场，创造更美好、更健康的未来，所取得的成果将远不止于财务表现稳健。这或许有助于实现可持续、包容性增长，并开启繁荣发展的新时代。
