很少有公司在招聘流程中纳入可持续发展理念。
企业应借鉴数字化转型的经验，引进具备新技能的人才。
公司遴选领导者的方式，将对我们实现可持续发展目标的进程产生长远影响。
可持续发展已成为各国政府、投资者、员工和消费者热议的话题。因此，许多人关注可持续发展如何影响高级管理人员的遴选以及企业（监事会）成员的任命，这并不令人意外。
作为一家全球领导力咨询和高管猎寻公司，我们非常关注可持续发展如何影响组织的领导人才框架和决策。为了解这一点，我们分析了曾协助完成的1,500项任命。结果令人意外：
1）所有职位说明中有15%提到了可持续发展，但绝大多数描述的是公司，而非职位。
2）只有3%的职位说明将可持续发展纳入职位定义。
3）只有2%的文件将可持续发展列为候选人的具体要求。
尽管组织越来越常谈论可持续发展，——我们看到的公司介绍便体现了这一点——但似乎很少有组织将其视为关键的领导力标准。要实现自身设定的目标并超越同行，可持续发展表现出色的公司需要优先考虑高管在可持续发展方面的过往成绩。
打造一家可持续发展的公司，显然离不开战略、政策和流程，也离不开领导力和人才。组织由一群为共同目标而努力的个人构成，企业文化则体现了他们共同的信念和行为方式。
在整个组织中识别出那些有动力推动可持续发展、具备相关技能和经验的员工与领导者，并遴选同样认同这一理念的领导者，是取得长期成功最可靠的途径。
工业企业在这方面走在前列，尽管比例仍然很低——其7%的职位说明提到了可持续发展，无论是职位描述还是候选人要求中都有涉及。消费品企业在专注于道德和可持续产品方面虽已取得成效，但在这一指标上落后于其他行业：只有3%的职位或候选人描述提及可持续发展。
希望成功将可持续发展融入业务的组织，可以借鉴提升员工数字能力和数字思维的经验。这些议题有许多共通之处：两者都涉及不同行业、地区和规模的组织，也都是多方利益相关者——投资者、员工、消费者和监管机构——高度关注的议题。
非数字原生组织开始通过引进具备新技能和不同背景的人才，应对市场对数字化的压力。有些组织甚至增设了首席数字官或首席数据官等高管职位。随着数字化从潜在的颠覆因素转变为竞争成功的核心驱动力，组织开始将数字素养和经验纳入领导人才框架。
董事会和高管团队中的领导者有很大机会让可持续发展成为组织文化的核心。企业如何培养并遴选未来的领导者，将对我们共同实现可持续发展目标的进程产生长远影响。领导者今天就可以采取以下实际行动：
i）审视组织在可持续发展方面的立场
审查对外沟通内容，确定是否为每条主要业务线制定了具体、可衡量的可持续发展目标。目标不必很多，但已有目标应足够远大，能够推动真正的改变。如果尚未制定可持续发展目标，或对现有目标不满意，就与相关业务线领导者合作，为2020年及以后明确并设定目标。
ii）了解组织对自身可持续发展目标的理解程度
如果已经制定了一系列可持续发展目标，就与组织不同层级的领导者交流，了解他们是否知道这些目标，以及是否真正理解其内涵。如果理解有限，就与相关业务线领导者合作，改进沟通，重点阐明每项目标的“原因”和“实现方式”。
iii）审视领导人才框架
组织的领导人才框架（例如能力模型、领导价值观、继任管理流程和目标）最终会向现任及未来领导者传递他们如何才能在组织中取得成功。审查这些框架，看看是否纳入了可持续发展理念；如果没有，就确定在哪些方面以及如何更好地将其融入其中。
你采取过哪些行动，对将可持续发展融入组织产生了积极影响？一如既往，行动胜于言辞。
