新冠疫情爆发后，大量人员正离开现有机构，原因是他们的需求已经发生变化。
为留住员工，领导者必须确保员工在工作中保持满意，并积极拥抱向“新常态”的转变。
这需要运用新的思维方法，包括下文所述的“TAKE”和“SMART”流程。
在新冠疫情爆发一年多之后，各机构纷纷重新开门营业，许多机构会惊讶地看到员工一去不返。
企业迅速推出了一刀切的政策，从全面重返办公室到完全远程办公模式不一而足，而员工往往对此感到不满。即便没有其他收获，疫情也让我们认识到，一刀切的做法可能会适得其反。
事实上，大量调查和新闻报道表明，员工远程工作的生产力并不逊色，许多情况下甚至帮助其所在机构实现了创纪录的盈利。那么，为何在各行业员工离职率不断上升的情况下，仍有如此多的雇主如此强硬地要求所有员工返回办公室？
这一现象并非企业界独有。我们两人都曾在美国陆军服役多年，陆军中的将官（军中最高级别的领导者之一）有时会认为，优秀的军官离开军队投身私营部门，是因为想赚更多的钱。然而实际上，其中一些军官离开，是因为他们的需求已经发生变化，或许也是因为他们觉得自己的意见没有得到上级管理者和领导者的重视。
迈向未来工作场所的第一步：掌控TAKE
尽管军事单位与企业团队面临许多相同的挑战，但军官与其指挥链建立联系的方式，为当下的企业提供了借鉴。军队的规章与程序准则不仅在混乱中提供秩序与安全，还能增强信任。
基于这一思路，我们建议，对于在经历了两场疫情（新冠疫情和种族不公）肆虐的一年之后，正努力稳定员工队伍的领导者和机构，采取一种有力而简明的方法。我们将其称为“TAKE”，它代表：
T = Take（采取）坚定立场——在疫情之下长期处于僵局之后，员工不希望听到企业的陈词滥调，也不希望看到被动的社会行动主义。
A = Align（对齐）像对待其他业务重点或客户项目一样，使疫情后的员工政策、资源和时间表与之保持一致。
K = Keep（践行）信守承诺，兑现你的承诺。这一点至关重要——员工的信任一旦失去，便很难重新赢回。
E = Execute（执行）及时落实机构的疫情后员工队伍计划，并持续评估进展。
归根结底，TAKE框架旨在直面员工的消极懈怠。太多管理者将其他业务重点置于解决员工不满之上。尽管这种做法在许多机构中可能已是惯常operating方式，但它会侵蚀员工信任、损害生产力、抑制创造力与创新，并推高离职率。
赋予员工更多自主权进行管理
对于正在摸索“新常态”的机构而言，这是一个关键的转折点，因为在员工与雇主关系这一双向市场中，双方都在重新定位。众所周知，疫情压力促使许多人更加重视工作与生活的灵活性及身心健康。寻求平衡的员工，正期待那些足够灵活、能够满足其职业与个人需求的机构和行业。
员工也拥有更大的自主权，可以要求自己所期望的工作条件。过去，在经济不确定的时期，雇主往往占据上风，但如今情况已不再如此。
积极主动的领导者正在接受——甚至拥抱——这一转变。许多人正采用系统化的方法收集员工意见，并将其转化为量身定制的工作文化与政策。这些努力通常会汇聚成一项强有力的人才管理战略，并辅以审慎的时间表和行动计划，从而提升员工士气、留存率和生产力——而这些正是未来工作场所不可或缺的要素。
诊断工具（如调查问卷和小组讨论）对于更全面地了解员工体验至关重要。在陆军中，军官会使用“指挥氛围调查”来了解其所辖人员的状况。指挥氛围调查帮助直属下级和初级团队成员向机构及其领导层提供坦诚、匿名的上行反馈。最重要的是，此类调查能够评估整体职场的毒性程度。
无论企业是通过调查问卷还是讨论来征求意见，执行都是重中之重。调查问卷应简短，并聚焦于少数关键问题，以鼓励员工积极参与。为促进最坦诚的对话，机构应按资历和领导层级对成员进行分类。
领导者还可考虑寻求客观的第三方顾问的指导。全面的方法有助于增强反馈及由此产生的行动的公正性。
作为开发有效工具与体系的起点，我们建议领导者自问以下问题：
1. 我的机构中有哪些类型的员工（专业型、技术型、非技术型、半技术型）？
2. 我在员工关注的领域所采取的行动，与那些与我自身晋升和奖金挂钩的具体业务指标所采取的行动相比如何？为何存在差距？
3. 为何有人离开我的机构？离职者愿意在多大程度上说明其离职原因？
践行SMART思维
对于未来工作场所而言，接下来的这一环节对领导者而言尤其具有挑战性：收集数据、制定SMART行动计划，并设定时间表。在这一关键时刻，机构通常会根据其所在行业、规模和成熟度，选择几条不同的路径：
有些机构会投入大量时间来收集和处理信息。
有些机构会优先关注容易应对的外部因素。
还有一些机构会下定决心，承担组织变革这一艰巨任务。
通常而言，规模较大、成熟度较高的机构，比规模较小、更加灵活的同行更难应对这些变化。机构也可能同时推进多条路径，并在每个阶段分配不同的时间和精力。
需要明确的是，当前行动迟缓是一项重大风险。花费一年或更长时间制定计划却没有具体成果，或制定与大众情绪背道而驰的计划，都可能给试图留住专业及高技能人才的雇主带来灾难性后果。
虽然速度是必需的，但领导者还需要长远的眼光。他们需要预见未来三四十年后将成为普遍做法的实践。他们所做的决策可能会在数十年间重塑企业。他们必须问自己：你的后代将如何评判你作为领导者和机构的立场？
