后疫情时代需要一种更加灵活的风险管理方法。
年度风险评估应让位于持续的“地平线扫描”，以发现可能的业务威胁。
这种程度的预备和规划应渗透到整个企业文化之中。
在发展中地区经营多元化业务组合，意味着要面对各种令人生畏的不确定性，而这还是在当前疫情暴发之前。这些不确定性涵盖范围很广，从全球大趋势和宏观经济的未知因素，到地缘政治变化、监管变革、商业模式演变和数字化等，仅举几例。
在这种不确定性加剧的环境中，企业生存和发展的能力必须从内部建立起来。当敌人已经兵临城下，或者机会显而易见以至于任何市场参与者都能抓住时，这些基础就无法临时构建。一切都始于企业的财务健康状况和其商业模式的基本可行性；您需要让风险框架已经有效运转起来。但这些都是充满挑战的时期：2020年，仅在美国就有超过50家十亿美元级企业申请破产。
如果您已经延长了付款周期，在顺境时也在流失客户，或者即将触及贷款契约条款，那么将很难灵活应对。迫切需要采取更加灵活的方法来应对全企业范围的风险和危机管理。
过时的方法
对许多企业而言，传统的应对方式是在年度风险评估中列出潜在挑战。这些挑战可能出现在一个矩阵上，位于“影响”和“可能性”坐标轴的某个位置，仿佛有人真能借助水晶球，在事件发生之前准确预知其具体性质。
这种方法看起来日益过时。COVID-19跨越了传统的风险类别，从供应链中断和数字化颠覆，到劳动力短缺、网络安全，当然还有健康问题。全球大流行此前可能位于矩阵中可能性较低的角落。但鉴于此类事件影响广泛，我们真的能将它以及其他类似的不确定性逐一归入孤立的方框中，并且只在每年一两次时考虑其负面影响吗？
在企业核心决策议程之外，将此作为纯粹的治理活动来处理，这真的可以接受吗？改革迫在眉睫，现在正是抓住机遇的时刻。
超越矩阵
1. 在挑战加速涌现的世界里，静态的年度文件需要为以下内容腾出空间：持续的地平线扫描，以发现变化的早期迹象，并制定相应的行动时间表。这需要数据驱动的战略，不仅要调整流程，也要调整文化。正如Arthur D. Little所言，目标是“基于价值的动态风险管理方法”。
2. 风险与机遇必须进行整体评估。事件很少会无端出现，又无声无息地消失；它们往往有着复杂的潜在成因网络和广泛的后果。相关情报应由跨职能专家团队收集，该团队既要与首席高管层紧密相连，又要与一线人员定期互动。
3. 这些洞见应直接用于战略规划、财务预测和投资可行性分析，并影响商业模式和资本配置的决策方式。当风险与潜在假设相关联，并以量化方式呈现其影响范围时，这类决策支持往往更为有效。
4. 在动荡时期，计划可能需要调整，但制定计划依然有价值。为持续经营和有效的危机应对做规划能够将关键利益相关方聚集在一起，共同考虑各种替代情境和升级路径。跨组织的紧密协调有助于实现这一点，从股东、董事会层面到我们的高管领导层，再到业务规划和资本决策框架。
5. 俗话说得好，文化能够吞噬最好的意图。正如麦肯锡所指出的：“许多代价最高的风险和诚信失败，其核心都存在文化弱点。”培育并奖励关于风险及风险承担的开放、健康的辩论至关重要。高层的坚定态度是起点，但理想的文化必须在各级管理层的日常工作中得以体现，并反映在招聘、奖励和不当行为处理等决策之中。
建立韧性
在许多企业陷入困境之际，财务韧性在企业承担更多风险以追求机遇的能力中发挥着关键作用。
但财务韧性并不止步于企业自身的大门。正如毕马威所指出的，在日益互联的世界中，必须加强对第三方财务可行性的持续监测，并可借助共同关系和技术来加强供应链。
事实上，技术既是风险的来源，也是风险的缓释手段，这一点已被COVID-19期间的诸多趋势清楚地证明。2020年，全球有30%更多的消费者转向网上购买食品和家居用品，零售商随之调整经营。企业也大规模转向线上，例如转向视频会议，同时面临网络攻击激增的异常局面。
这些只是必须应对的众多数字风险中的一部分。正如德勤所强调的，企业需要积极评估广泛的数字风险，以建立韧性，范围从数据保护到客户行为转变和供应商中断。这进一步强化了以下观点：需要由数据驱动的跨职能风险团队，从多个角度看待挑战。
以人为本
COVID-19帮助Majid Al-Futtaim提升了风险应对能力；我们发现了新的适应方式。例如，在某个时期，我们在两天内为1000名影院员工进行了再培训，以满足我们在线家乐福杂货业务日益增长的需求。然而，企业不能仅依靠事件本身来推动期望的变革。让团队从高层直至卖场一线都认同这一变革至关重要。
要识别风险，员工需要能够畅所欲言，并且他们提出的任何担忧都必须得到调查。这种态度必须从基层延伸至高层；鼓励领导层保持审慎、反思的行为，对于避免所谓的乐观偏差或确认偏差同样至关重要。这意味着我们往往倾向于认为未来的风险会与过去的风险相似。
此外，赋予员工权力并在适当层级进行决策，能够实现更快的响应，而在多维度危机中，这可能会带来决定性的差异。作为企业领导者，我们都必须通过对待员工和重视员工的方式，推动这一文化变革。受益的不仅是员工：风险将降低，而盈利能力将提高。
与风险共处
COVID-19颠覆了我们所有人的规划假设和预期。但它不会是最后一场促使这种颠覆发生的危机。
我们当前正经历的这种颠覆，使得在风险防范方面继续沿着任何先前规划的轨迹前进已不可能。每个人都被迫重新评估如何更好地保护自己；2021年是将这些计划付诸行动的一年。
重塑风险管理未必能确保您预见下一次重大颠覆。但它会让您更好地做好准备，无论遇到什么情况，都能做出更有效的组织应对。不确定性可能是风险的来源，但以清晰的思路和迅速的行动拥抱不确定性，才是竞争优势的最大驱动力。
风险并不是在真正的业务之后才需要处理的事项；风险管理是成功商业模式的一部分。
