大多数组织尚未充分发掘远程与混合办公的潜力。
一项针对2,000名高管和思想领袖的调查揭示了能够大幅提升远程与混合办公团队协作效能的工作方式。
远程与混合办公团队未必会失去团队凝聚力。
在设计团队时考虑异步工作，可以最大限度地提升协作效果。
我们刚刚经历了工作方式最重大的转折点之一，却错失了重塑已然失灵之物的机会。近几十年来，一系列惊人的变化相继出现：市场波动加剧、员工心态以及他们与办公室关系发生巨大转变，还有突破性技术让我们能够从根本上改变工作方式。然而，我们基本上仍以一贯的方式工作，沿用的解决方案已不再与我们面临的问题相匹配。
2010年，我们在《哈佛商业评论》上发表了一系列文章，题为“虚拟世界中的新人员管理规则是什么”。这些文章的灵感来自于为一家远程办公技术先行企业的高管团队提供辅导。但直到2020年新冠疫情迫使人们迅速转变，才有人真正予以关注。我们改变了工作地点，却没有改变工作方式。其结果是，组织中存在大量尚未被诊断的焦虑与疲惫。
世界一流的混合办公与远程团队如何运作
疫情爆发之初，我们已研究混合办公逾十年，因此决心不让企业在废墟中爬起后重回旧有方式。我们主导了一项针对2,000名高管、思想领袖和高速成长初创企业的研究项目。我们分析数据，依据五分制量表辨别混合办公与远程办公企业的做法。处于最低层级的组织：
受制于层级结构，首席执行官及高层管理人员过于专注于守护自身地盘：即自身地位及所辖部门团队
对变化的适应速度缓慢
回避冲突，厌恶风险
主要通过会议开展协作
在五分制量表的最高层级，真正世界一流的混合办公与远程组织：
具备敏捷与适应能力：团队凭借经过精心设计的前瞻性思维，以冲刺方式转向并推进工作
在全球分布的同事之间流畅协作
将韧性与福祉视为团队的共同责任
只有在充分开展异步协作之后，才召开会议
共同提升：团队受一种新的社会契约约束，携手冲过终点，共同取胜
建立纽带
有一种关于混合办公与远程工作的误解认为，团队纽带与凝聚力会受到损害。但我们“世界一流混合办公”成熟度模型的第一和第二层级中，大多数企业（80%）所面临的困境，恰恰打破了这一判断。只有在不引入新的、有目的的、以混合办公与远程为重点的团队凝聚实践时，团队才会失去凝聚力。疫情前，团队在关系能力方面的平均得分为五分制中的2.8分，评估依据包括以下问题：
我们团队是否彼此支持？
我们团队是否彼此关心？
如果未能以会后在走廊里偶然相遇、彼此交谈这种旧有的自然凝聚方式加以替代，这些团队的表现在疫情期间便会下滑。然而，那些实施了数字化及原生混合办公实践以建立并维持团队凝聚力的企业，例如Dropbox和Mindbloom（2022年托尼·谢赫人力资本激进创新奖得主），其相关指标在五分制量表上的关系强度提升至4.4分左右。它们选择借助新的工具和实践，重新塑造远程工作。
混合办公的高回报实践
世界上最优秀的混合办公团队，有意识地就团队成员之间新的社会契约变化进行了协商。领导者认识到，他们无法独自承担照顾团队情绪需求的责任。我们所说的“共同提升”，即共同致力于彼此激励、共同进步，是任何团队中都极为罕见的特质。疫情前，我们的数据显示，只有14%的团队成员认为他们对于提振彼此的能量与心理福祉负有共同责任。如今，大多数团队仍将韧性视为个人责任。
一项既能增进团队凝聚力又能推动能量转换的高回报实践，就是定期开展的“能量签到”，它简单易行，能让日常积极投入的团队成员有时间和空间真正袒露自己的近况。会议开始时，团队负责人向所有人说：“嘿，我们现在来做一次能量检查。你近来的能量水平如何，原因是什么？”零分意味着“我已跌入谷底”，五分则意味着“我正与独角兽和彩虹一同嬉戏”。队友们真诚分享大约需要五到十分钟。
下一项高回报实践名为“酸甜时刻”。这是一项简单的月度实践，会议开始时，每位队友都会被要求分享生活中一件开心事和一件烦心事。有人认为，信任是高效团队的核心，它会自然而然地产生。但事实并非如此，信任必须有目的地加以设计，同时又必须真诚。如果经过有目的的规划与架构，它也可以在远程环境中实现。还需注意，这些实践均在团队层面开展，而非由人力资源部门主导的全企业范围项目。
重塑协作方式
认为协作始于一次会议，是我们必须打破的另一种误解。世界一流的团队将协作视为一个协作堆栈，堆栈的每一层都需根据该类协作最适合的用途加以有目的地设计。堆栈的最顶层是异步协作。异步协作指的是团队在一个项目上协同工作，但并非实时进行。例如，你正与身处另一个国家的同事共同应对同一问题，而对方将在另一个时区接手此事。它允许人们以更大胆的方式创新，并促成更广泛的包容性，因为更多人能够参与相关议题，而其自由度与速度是多数人在会议中难以感受到的。以前任达美航空公司高管吉尔·韦斯特为例，他后来加入了自动驾驶独角兽企业Cruise。他回忆自己曾说：“哦，我发现了一个问题，我们需要开个会。”然而，那些数字原生代员工回答：“我们还没有充分协作，怎么能就此开会呢？”
异步工作有多种形式，我们的研究已记录了数十种高回报实践。理想情况下，应重点关注“会议前移”，即将所有非主动协作的内容前移至会议之前完成。“被动协作”是指无需亲自见面，即可在网络内或团队中分享的见解，例如收集数据和初步反馈。主动协作则是动态的实时互动、讨论与关键决策。通常情况下，若缺乏异步协作，当某一议程事项在会议上讨论时，10至12名团队成员中只有四人会觉得自己的意见被听取。但如果团队在会前观看一段五分钟的视频，了解项目进展、已取得的成果以及面临的困难，然后在电子表格中就这些挑战提出建议，那么每个人都会觉得自己的意见得到了倾听，包括内向者在内。如此一来，整场会议便可专注于关键问题。
协作堆栈中的下一层是远程协作。将远程会议与实体会议等同对待是一个错误。我与Zoom全球首席信息官加里·索伦蒂诺交谈时，他告诉我，令人遗憾的是，使用最多的功能竟然是开启和关闭会议。分组讨论室在提升心理安全感方面具有真正的独特优势。你在一个十二人的小组中提出一个大胆的问题，可能无人回应。但如果你把两三个人分到一个讨论室中，打开一份谷歌文档，我们便发现，发言的勇气提高了85%。回到主会议室后，效果将彻底改变局面。
堆栈中的下一层是混合模式或混合会议，即部分参会者身处同一会议室。遗憾的是，我们看到了同样的问题：如果只有一个摄像头，远程参会体验便会受损。在研究中，我们正与罗技等企业合作，探索新的硬件解决方案。然而，若让所有人开启笔记本电脑摄像头，同时仅使用单一音频源，则只是一种兼顾两种模式优势的权宜之计。
堆栈的最后一层是现场或同地办公。在我们面对面工作时，应着力于工作中的情感层面：艰难的协作、将事情推进至结论、庆祝、娱乐、建立纽带、联结感，以及那些令人沮丧、需要以同理心和慈悲心予以应对的棘手问题。第五级的世界一流混合办公与远程领导者和团队，会采纳协作堆栈各个部分的最佳实践。
这类练习的持续开展，通过简单而反复的任务培育世界一流的文化，最终转变心态并改善成果。团队和领导者需要觉醒，认识到他们必须改变工作方式。任何团队都可以成为组织未来的榜样和最佳实践。关键在于我们所有人都要认识到转型已近在眼前。然后，我们便可以迈步向前工作，而非倒退。
