可持续发展已成为关键的竞争优势来源。
但高管与利益相关方之间的共识差距削弱了可持续发展与盈利能力之间的联系。
通过强化其“可持续发展基因”，领导团队能够提升与利益相关方的互动，同时创造财务价值，并产生积极的环境和社会影响。
商业竞争力的新时代正在到来。成功将取决于以下能力： 领导团队能否借助技术与可持续发展这两大引擎转型其组织。这一转变要求形成一套新的个人和组织能力，将环境与社会影响同股东价值融为一体。但埃森哲与世界经济论坛的新证据表明，这一等式中的关键要素——培育更紧密的利益相关方关系——仍基本未被挖掘。
可持续发展与财务绩效之间的联系正在加强。当企业开发能够应对社会挑战的产品和服务时，领导团队看到收入随之增长；当企业提高员工参与度并更高效地利用资源时，他们看到成本随之下降。在培育同理心、忠诚与信任的环境中，其组织得以蓬勃发展。
但要使这种关系实现共生，组织必须真正以利益相关方为中心。然而，我们的研究证实，许多领导团队尚未全面致力于与其希望帮助和影响的人群互动并向其学习。这加剧了当前缺乏优质可持续发展数据的问题，导致组织所作所为与利益相关方所期望的之间产生“共识差距”。
如今比以往任何时候都更需要了解利益相关方日常生活的实际情况，而不仅仅是他们对我们已有做法的看法。
Vasu Vats，辉瑞公司Xeljanz全球商业业务负责人兼副总裁。
要让可持续发展从“外加”转变为“内嵌”，需要组织发生根本性变革。埃森哲与论坛已识别出拥抱此类变革所需的核心能力与实践的成熟度，我们称之为“可持续发展基因”。此类转型需要全面的规划、衡量与管理。尽管领导团队普遍相信自身正在朝着更可持续的方式运营，但员工——组织中的关键变革推动者——往往持不同看法。例如，68%的领导者认为其已制定稳健的可持续发展计划，而持此看法的员工仅占21%。
可持续发展很少成为首要优先事项
那么，为何会存在这些共识差距？我们发现，推动更具可持续性和公平性的运营，给许多领导团队带来了两难困境：73%的高管认识到这是一项 商业必要之举，但58%的人认为，更可持续地运营意味着需要在增长与之间作出权衡。而当被迫选择时，高管明显更偏好更为传统的商业优先事项。结果是，仅有四分之一的组织在其整个运营中系统性地设定了可持续发展目标。
缺乏重点的风险在于，随着企业行动持续未能达到既定意图和预期，利益相关方的忠诚与信任将随之消散。目前，不到一半的员工（49%）认为高级领导在可持续发展方面“言行一致”。而在员工缺乏沟通渠道或心理安全感、不敢直言的情况下，高管便难以真正了解其心态，使共识差距更加难以识别和弥合。
这对企业的后果可能十分严重：员工可能疏离甚至离职；客户与投资者可能将资金转投他处；当地社区可能发起抗议活动，扰乱业务运营。这将使组织进一步偏离其财务和可持续发展目标。
持续存在的共识差距所带来的机会成本
更重要的是，这种错位还要付出代价。可持续发展可以通过多种方式推动盈利能力，从提升客户忠诚度到提高员工生产力。但要释放其潜力，领导团队需要了解利益相关方的需求与期望，并将这些视角融入日常决策之中。我们的最新分析显示，高管与员工之间拥有更强正向一致性的企业（前四分之一），其财务表现优于一致性最弱的企业（后四分之一）13%。
创业者，尤其是最新一代的创始人，对其资本结构中的投资者十分挑剔。我们从他们向投资者询问的有关社会责任资质的问题中可以看出这一点。在我看来，每位创始人都至少因价值观不一致而拒绝过一位投资者。
Catherine Lenson，SoftBank Investment Advisers管理合伙人兼首席人力资源官。
机会已然明朗：可持续发展已成为强大的竞争优势来源，同时兼顾股东与利益相关方价值。但要释放这一价值，领导团队需要在组织核心处建立更紧密的利益相关方关系，并借助能够快速衡量和解读不同视角的技术作为支撑。唯有如此，他们才能打造真正可持续的组织，在实现财务价值的同时，产生积极的环境和社会影响。
《塑造可持续组织》中概述的三步路径塑造可持续组织可以帮助领导者着手开展工作：
诊断：通过多个利益相关方群体的反馈，了解您的“可持续发展基因”的强度，以发现共识差距所在。诸如可持续组织诊断工具等工具可供多个利益相关方群体使用。
界定：确定关键干预措施以提升利益相关方一致性，并识别关键变革推动者，同时研究如何弥合具体的共识差距。
制定：为可持续和公平的变革制定路线图，设定明确的关键绩效指标，并列出弥合差距的计划。以准确、透明的数据为指导，沟通进展，以确保在未来的挑战中获得利益相关方的积极参与。
如需了解有关该报告的更多信息，请访问：塑造可持续组织。
