疫情促使许多组织一夜之间改变了其工作模式。
因此，员工正在重新审视自己的工作生活，并做出激进的选择。
组织有机会打造一种能够吸引、留住并维系顶尖人才的文化。
各类组织和个人都高度关注可持续发展，这是理所应当的。但传统上，劳动力一直未被纳入这一关注范围。在全球各地，为各类企业工作的人员和团队，必须找到维系他们的办法。如果增长以牺牲团队的福祉为代价，那么我们的成功将是短暂的。
疫情颠覆了工作方式——一部分人被推入新的远程工作模式，另一部分人则被迫投身于高风险的现场必要岗位——至今已近两年。我们可以看到，旧有的工作模式已经捉襟见肘。许多非高管人员不希望恢复旧模式，而高管们则往往更急于回归旧模式。
对于重返工作岗位的这些不同感受，凸显了两个群体之间更为广泛的脱节。要满足员工的期望，高管需要与员工队伍及招聘对象展开对话，以了解what激励他们。但大多数高管表示，他们在制定后疫情时代的工作方案时，几乎或完全没有听取员工的意见。
员工不满意，渴望变革
一些员工受到他们所发现的新工作方式的启发；另一些员工则因所承受的额外压力而精疲力竭。还有一些人在疫情造成大量病患和死亡的情况下，意识到他们想要从生活中获得更多。他们不想让生活围绕通勤和工作来安排，而是希望工作能够适应他们的生活。
“大辞职”是这种观念转变的标志。人们正纷纷辞去工作。在参与《未来论坛》调查的知识型工作者中，超过半数（57%）表示愿意寻找新工作；而在对当前工作灵活程度不满意的人群中，这一比例上升至71%。各类企业都表示难以招满岗位。这一情况不仅限于知识型工作者。从事制造业、零售业和酒店业的人员同样渴望新的、灵活的工作模式。未来论坛调查显示，
雇主有机会拥抱这一变化
所有这些可能带来巨大的机遇。我们（无意中）创造了一个机会，去设计一种更具可持续性的工作方式。我们能够而且应当以“大调整”取代“大辞职”：让我们重塑工作岗位，使其满足员工的需求和期望，提升他们的生活质量，同时打造面向未来的企业。
这种新的思维方式对员工有益，对拥抱它的组织也有益。它们将获得吸引和留住人才的能力——这些人才真心想要留在那里，即便“那里”只是一种数字连接。
以下是实现“大调整”的几个关键步骤：
下放决策权。与其将决策责任集中在少数领导者手中，不如将其下放到组织的其他层级。这样做将培养员工的主人翁意识和投入感，激励他们积极参与。允许员工挺身而出并运用自己的判断力，将为决策带来新的创造力。
建立信任与透明的文化。在灵活的工作场所中，信任与透明比以往任何时候都更为关键。每个人都应当能够充满信心地认为工作正在有序推进。德博拉·洛维奇（Deborah Lovich），波士顿咨询公司董事总经理兼高级合伙人，在描述新冠疫情期间的工作状况时表示：“领导者只需信任他们的员工。他们没有时间开无休止的指导委员会会议，也没有时间陷入无休止的PPT汇报之中。他们只需要相信员工能够交付成果，而员工确实做到了。”我们常常没有意识到信任文化能产生多大的影响，但在与众多优秀组织合作多年后，我亲眼见证了信任可以根深蒂固、长久持续，以至于人们甚至没有意识到，每天有多少次他们都在依赖事物按预期运转。我们能够而且应当将这种文化推广到所有工作场所。
支持灵活工作。我们已经看到数据表明，员工希望至少在一部分时间里继续在远程地点工作。人们还表示，他们希望在工作时间安排上拥有灵活性。这两项因素将使人们能够将工作融入生活，而不是让生活在工作的边缘徘徊。但灵活性不应止步于一份经过修订却依然僵化的方案。变革必须持续进行。不存在一刀切的做法，即便是针对同一家公司，甚至同一家公司内的同一个部门，也是如此。
工作的新世界
疫情教会了我们，员工无需受制于管理者的严密控制也能完成工作。疫情还激发了员工对灵活性、自主决定和自我规划的渴望。现在正是重塑工作未来的机遇。抓住这一机遇的组织，能够创造新的工作模式，使其成为雇主的首选，从而吸引、留住并维系顶尖人才。
