促使领导者应对气候变化的最有用工具之一，是薪酬与激励计划。
我们的研究表明，未来几年将有更多董事会把相关气候行动指标与高管激励计划挂钩。
气候变化指标缺乏标准化，正在阻碍将气候行动纳入高管薪酬的更广泛采用。
环境、社会和治理（ESG）议题正日益融入组织的各个方面，包括业务战略、运营以及产品和服务供给。
近期关于董事会的全球研究 由韦莱韬悦（Willis Towers Watson）开展的研究发现，70%至80%的受访者已确定ESG优先事项并制定了ESG实施计划。然而，只有48%的受访者已将ESG全面纳入其业务，这表明各组织处于ESG历程的不同阶段。在采取ESG行动的原因中，被提及最多的是他们认为这是正确的做法；超过四分之三（78%）的受访者表示，他们相信ESG是强劲财务表现的关键助力因素。
尽管许多组织已采纳ESG原则，但高管和董事会仍可以做得更多，以满足机构投资者、客户、员工及其他利益相关方的要求，尤其是在气候变化风险方面。
约41%的受访者将环境（包括气候变化）列为当前首要的ESG优先事项；43%的受访者预计三年后它仍将位居首位。
推进ESG原则的一种特别有效的方式是重新定义负责任的领导力。而最有用的工具之一在促使领导者应对气候变化并使其组织更具可持续性方面，是薪酬与激励计划，以及将新的气候行动指标纳入此类计划。
对可持续解决方案的需求上升
推动企业提升气候韧性与可持续性的动力，最初来自长期以来就意识到气候风险的机构投资者。与此同时，随着野火等极端天气新闻频繁出现，气候变化在人们日常生活中愈发明显，消费者的认知也显著提高。
如今，许多消费者在选择品牌时比以往任何时候都更加注重其政策是否符合自身利益。对一些人而言，这种态度也延伸到其择业时对公司的考量，进一步促使组织纳入气候行动和可持续发展以及其他ESG标准，以吸引和留住优秀人才。
尽管如此，许多董事会尚未纳入气候意识到其组织之中。韦莱韬悦对企业公开披露信息的分析显示，欧洲前350家企业中约有11%的企业其二氧化碳排放与激励计划挂钩，而美国标普500指数企业中仅有2%如此。
展望未来，近五分之四（78%）的受访者计划在未来三年内改变其在高管激励计划中对ESG优先事项的运用，其中40%希望将ESG指标纳入长期激励计划，近三分之一则希望提升环境指标的重要性。
高管认识到气候行动的必要性
尽管高管薪酬与奖励计划中缺乏环境和气候指标，高管仍认识到应对气候风险的必要性。
根据联合国（UN）与埃森哲于2019年开展的一项调查，71%的首席执行官认为，在加大投入与行动的情况下，企业可以在助力实现联合国可持续发展目标方面发挥关键作用。然而，只有48%的首席执行官将可持续发展落实到其运营之中，这与前文提及的韦莱韬悦研究结果一致。
我们的研究发现，在将ESG指标纳入高管薪酬计划时，最常被提及的挑战包括：设定目标（52%）、确定绩效指标（48%）和界定绩效指标（47%），以及设立能够产生有意义变化的时间期限（35%）。
基于这些回应，可以合理推断，气候变化指标缺乏标准化，正在阻碍将气候行动纳入高管薪酬的更广泛采用。此外，每家企业都有可衡量的碳足迹。因此，董事会可以将减少该碳足迹（最终目标是实现碳中和）作为其组织的一项指标，并将其纳入高管薪酬。
由于每个行业各不相同，激励气候行动的指标需要按行业量身定制，正如可持续发展会计准则委员会（Sustainability Accountability Standards Board）提供的行业具体标准，或气候相关财务信息披露工作组（TCFD）等其他气候变化披露框架所强调的那样。
随着组织完善其气候变化战略与信息披露，它们便可以开始考虑这些与其高管薪酬计划之间的关联。
将高管薪酬与气候行动挂钩的多种方式
正如我们的研究所示，未来几年将有更多董事会把相关气候行动指标与高管激励计划挂钩。实现这种关联的方式有若干种，包括：底线约束（underpin）、调节系数、短期激励（STI）计划、长期激励（LTI）计划中的关键绩效指标（KPI），以及独立的超长期激励计划。
底线约束（或最低资金门槛）最适用于二氧化碳排放量显著偏高、且刚刚引入气候可持续性指标的企业。它应包含一个阈值或基本的二氧化碳排放水平，只有达到该水平，其他激励计划指标下的部分薪酬才会发生支付。
个人绩效评级调节系数可以根据个人的职责进行量身定制，并提高对更具定性或战略性的气候变化目标的直接关联性，但它未必能促进参与者为实现共同的重大目标而协作。
计划调节系数是独立指标，考量“如何做”与“做什么”。调节系数允许将整个短期或长期激励奖励的支付金额按一定比例上调或下调。若达到基础目标，则不作调整，短期或长期激励奖励将依据其他指标发放。
关键绩效指标提供直接衡量标准，强调气候变化的重要性，通常是易于传达、可量化的目标。权重较高的指标需要与已获资金支持的指标明确关联，但该关键绩效指标须具有实质性权重，以向计划参与者和外部利益相关方展示其重要性。
长期激励计划中的关键绩效指标引入独立的气候变化指标，若要产生可衡量的结果（例如减少碳排放）需要较长的时间跨度，则此类指标最为适用。然而，其缺点在于，较长的绩效期间可能会削弱实现可持续发展成果的动力，而可持续发展成果恰恰是长期激励计划绩效的关键驱动因素，并可能淡化财务/市场表现。
独立激励计划独立于其他激励计划，其唯一目的是衡量可持续发展绩效并降低气候风险（例如与可持续发展战略保持一致的超长期计划）。此类计划鼓励参与者以更长远的眼光看待绩效，但可能难以传达，或被视为与其他激励措施重复。
由于大多数二氧化碳减排目标往往具有较长的期限，典型的年度激励和三年期激励可能无法与这些目标直接对齐。尽管如此，即便是短期激励也能对企业文化产生重大影响。但为了鼓励与大额资本投资相关的长期决策（例如10年的目标期）并突出其重要性，企业可以推出一项单独的超长期激励计划，专门聚焦于二氧化碳减排。
现代激励计划以时间为常量（即一年或三年绩效期），以绩效为变量（即达成门槛、目标与挑战目标）。然而，超长期激励可以采取另一种变体：将绩效目标视为常量（例如二氧化碳减排50%），而将时间视为变量。由此，既可通过激励上行空间鼓励尽早实现目标，也可通过激励下行压力惩罚延迟实现二氧化碳减排目标的行为。
实施此类激励安排未必简单。企业需要考虑是否以及如何最好地重新平衡薪酬的其他组成部分，如何处理超大规模长期激励授予的披露问题，并确保目标设定足够具有挑战性，以免代理顾问认为这些计划的目标过于宽松，是借此推高高管薪酬的手段。大型机构投资者已支持关于二氧化碳排放与激励措施长期对齐的提案，前提是其规模与机遇得到适当校准，且机制得到审慎规定。
世界经济论坛在应对气候变化方面做了哪些工作？
说服持怀疑态度者，关注底线
对于那些对气候可持续性稍有怀疑的董事会与管理层，可以考虑这样一个事实：与气候相关的措施，除了能赢得投资者、客户和员工等利益相关方的善意之外，还可以通过减少能源消耗和浪费带来投资回报。
正如世界经济论坛2019年1月发布的关于《董事会有效气候治理》一文所述，高级管理团队的货币激励应与长期组织目标挂钩，这些目标应有助于长期的韧性与繁荣。如果与气候风险和机遇相关的因素对组织的长期可持续性、价值创造和风险缓释具有实质性影响，则几乎没有理由阻止将其与薪酬挂钩。
高管薪酬一直是促进创新的有效工具。如今，我们必须调动其力量，推动迈向气候韧性未来的进程。
