沃顿商学院教授乔治·戴（George Day）和格雷戈里·希伊（Gregory Shea）解释了为何投资于具有前瞻性的人才库，有助于企业为不确定性做好准备。
他们认为，疫情暴露出更多组织需要投资于新的思维方式。
全球疫情引发的密集创新活动表明，大象在必要时也能起舞。企业的行动速度更快，承担的风险也比几个月前所能想象的更大。许多已在进行中的趋势加速发展，进一步推动人们重新思考既有而繁琐的创新方法。封锁措施推动了线上工作方式和团队共享平台的转变，同时也创造了新的机遇。例如，3D打印借助就近的3D打印服务商取代远方的供应商，使供应链更具韧性，从而迎来发展契机。为把握这一转变，惠普加快了其“3D即服务”的商业模式创新，客户只需为所打印的内容付费。各行业的数字化转型并未因危机而停滞。
一个亟待回答的问题是，如何避免重新回到那些繁琐、保守的传统做法，以及许多组织中那种厌恶风险的决策方式，正是这些做法曾阻碍了创新绩效。随着不确定性逐渐消退，人们迫切需要指导，明确应优先推进哪些创新方法的调整，以及如何判断应把握哪些机遇。
我如何关注“变革先锋”峰会？
我们的研究确定了使有机增长领先者区别于落后者的根本性创新驱动因素，为承受压力的领导团队提供了经过检验的指导，说明应将重点放在何处以及如何推进。这三大驱动因素对创新从业者而言并不陌生，但在领导层给予高度关注时，其效果会显著放大。它们是所谓的“简单规则”——避免同时拨动过多组织杠杆而造成的混乱与精力分散，并使领导团队的努力聚焦并有所侧重，从而改进未来的创新工作。为确定杠杆作用最大的三大驱动因素，我们在192家全球企业的样本中，评估了18个备受推崇的创新驱动因素对相对有机增长绩效的影响。在这18个因素中，有三个在区分有机增长领先者与落后者和平均水平者方面表现稳健：
1. 投资创新人才。 领导团队通过高调投入资源与时间，表明其对创新的承诺。
2. 采用由外而内的创新方法 即从广泛搜寻趋势出发，并深入洞察客户新兴需求。
3. 鼓励审慎的风险承担。 创新型组织通过支持快速试错的实验，并从创新失败中汲取经验，培育对风险承担的包容态度。
更快、更好地运用这些创新驱动因素的企业，将获得竞争对手难以轻易超越的优势。增长领先者已在着力强调这些因素，以进一步拉开差距。
加大对创新人才的投入
创新需要在频繁挫折面前付出极具创造力且坚韧不拔的团队努力。因此，持续投资于人才最能解释增长领先地位，这并不令人意外。增长最快企业的高层管理者格外重视培养那些倡导并领导创新项目的团队负责人、项目总监和项目经理。
增长领先者通过维持此前的创新势头来扩大优势，而增长较慢的竞争对手则被迫收缩。它们更有能力进行长期投资。其最佳投资是创新人才，首先是留住其“高潜力”人才和顶尖人才，以便在复苏出现早期迹象时能够迅速扩大规模。它们还看到了一个机会，即通过从较弱的企业吸纳人才，充实人才梯队、填补组织空缺，并强化核心创新能力。在没有激烈竞争的情况下，它们正在招募那些为较弱竞争对手工作的优秀人才，而这些竞争对手不得不冻结招聘、让员工休假并削减薪资。它们还通过收购陷入困境的竞争对手，获取其顶尖人才，以及受保护的知识产权和创新项目储备，从而进一步获得优势。
为评估对创新人才的投入是否属于领导层的优先事项，可提出以下问题：我们的行为是否表明，创新人才是我们最稀缺的资源？我们是否已投入资源，深入了解并培养创新领导者的能力？我们是否被希望招募的创新人才视为首选雇主？如果不是，原因何在？我们正在采取哪些措施留住最具潜力的创新者？
一个亟待回答的问题是，如何避免重新回到那些繁琐、保守的传统做法，以及许多组织中那种厌恶风险的决策方式，正是这些做法曾阻碍了创新绩效。
采用由外而内的创新方法
增长领先者更有可能表示，其所有高级经理都高度关注客户的声音及其新兴需求。这是增长领先者机会感知方法的突出特征，该方法始于市场中正在发生的事情。它源于对市场边缘行为的广泛好奇，而这些行为正是未来变化的先兆。
要判断现行方法是由外而内还是由内而外，以下问题颇有帮助：我们在创新开发过程中，是从技术或产品图谱出发，还是从客户体验图谱出发？我们是否给予了处于组织边缘的员工足够的自主权？相较于对研发、运营和销售团队提出的想法做出被动反应，我们在主动寻找机会方面投入了多少？
Adobe将其图像编辑程序Photoshop从盒装软件转变为基于云的订阅服务，其关键在于洞察如何重新构想公司现有及下一代客户的创作过程。该公司还预见到，包括微软和甲骨文在内的数字领域潜在竞争对手可能会看到同样的机遇，因此希望抢先一步进入市场。
由外而内思维的另一特征，是寻找由已在进行中的加速趋势之间相互作用所催生的新兴机遇。某家企业绘制了下方的议题图，以直观呈现值得考虑的一些可能性。该企业正在寻找多种趋势的组合，这些组合可能带来新兴机遇（气泡之间的连线很可能是产品或商业模式创新的来源）。
鼓励审慎的风险承担
所有领导团队都对其创新举措的前景感到忧虑，稳赚不赔的机会十分罕见。但企业应对这种不可消除的不确定性的方式，正是区分增长领先者与落后者的关键。领先者的特点在于：(1)从失败中学习，(2)与其发展合作伙伴分担风险，以及(3)通过小规模、分阶段的投入来控制和管理这些风险。它们借鉴初创企业的做法，采用快速原型开发、节俭型实验和精益方法等理念。
企业文化是鼓励审慎承担风险，还是采取防失败的立场，可以通过对以下问题的坦率回答来体现：实验被视为学习机会，还是延误和代价高昂错误的根源？我们是否鼓励开展小规模、快速的实验，以满足创新好奇心或检验假设？我们是否将试点测试视为产品发布的第一步？我们在多大程度上积极构建并参与外部创新网络？要实现并保持对这些问题的支持创新型回答，就需要严谨地关注组织设计，例如希伊的工作系统模型中所提出的那些设计。
全球疫情推动领导团队迅速行动，同时加速了已在进行中的趋势。这正在创造新的机遇，而有机增长领先者最有能力把握这些机遇。通过以不同方式开展工作，赋予其最优秀的人才快速创新的空间，并抢在竞争对手之前抓住机遇，这些增长领先者将进一步扩大其领先优势。
