为留住和吸引人才，CEO们已顺应要求，提供更具竞争力的薪资、更灵活的政策和更好的福利。
企业一直在为员工付出更多，但有人认为，他们并未获得与之相称的回报。
要在员工与雇主的需求之间取得平衡，就需要重新设计工作场所政策，使其具有包容性、可持续性，并真正对员工队伍有价值。
在“大反思”期间，新冠疫情迫使员工重新审视自己的岗位、公司乃至职业是否真的让他们快乐，许多员工大规模辞职。经过这段自我反省，许多员工心中带着两个重大问题走出来：“在工作中我能得到什么好处？这够吗？”
为优化员工留存并吸引新人才，CEO们已顺应员工要求，提供更具竞争力的薪资、更灵活的政策和更好的福利，例如远程办公安排、心理健康假，或同等薪酬下的压缩工作周。随着生活成本危机开始显现，许多雇主甚至主动支持员工，通过加薪和一次性补贴来减轻通胀的影响。在其近期报告中，英国特许人事与发展协会（CIPD）发现30%的雇主计划在2023年提高工资以帮助员工，15%的雇主计划推出或改善福利，13%的雇主计划提供奖金或津贴。
但是，支付这些福利的资金终究要从某处来，而在当前形势和随之而来的经济衰退中，市场上的资金显然更少了。领导者如今左右为难：通胀上升推高了各类价格，企业根本无法无限期承担满足这些不断增长需求的财务成本，而股东也不太可能接受由此导致的回报下降。若维持当前提升员工留存的做法，后果是非常现实的：如果福利套餐的成本持续飙升，人均成本就会上升，并可能在此过程中压低就业率。那么，谁为这一切付出代价？是你的消费者，还是你的员工？
天平是否已严重失衡？
企业向员工提供的经济福利越来越多，但尽管做出了种种努力，“安静辞职”现象和任期缩短（这一现象在疫情前就已出现）仍在增加，任期下降便是明证。那么，为何这种通过金钱回报来取悦员工、提升员工留存的努力，反而导致了更弱而非更强的雇主与员工关系？
企业需要确保其提供的福利满足所有员工的需求，然而，蓝领工人获得的待遇有时比白领同行更差；初级员工的晋升机会常让位于资深同事；年轻父母获得的支持也多于照顾年迈家庭成员的人。太多时候，似乎那些本已处于有利地位的人，在争取更优厚条件时拥有过大的影响力。
金钱买不来忠诚
有一点是肯定的：金钱买不来工作中的幸福感。它也买不来忠诚或员工留存。受外在动机驱动的员工，最终只会让自己陷入职业失望和不满。在此过程中，他们也可能忘记当初加入公司的初衷。现在，员工，尤其是年轻一代，应当更仔细地审视自己在工作中真正看重的东西。什么最重要？他们的目标是什么？他们在那里工作时喜欢什么？
现实是，人们加入或离开一家公司，并不是因为年假、股票期权或托儿政策。他们加入公司，是因为认同品牌、重视学习与发展的机会，并认可与有趣同事共事的机会，同时也能实现自身的职业潜力。换言之，雇主应通过识别和理解员工的愿望与需求，支持他们在工作中寻找个人目标。雇主现在必须深刻重新思考其雇主价值主张：你为什么要加入我们？这里的体验究竟好在哪里？这绝不可能仅仅由金钱驱动。
在这方面，职场中的老一代员工可以提供一些有用的经验。他们中的许多人几十年来忠于同一家组织，经历了个人的种种考验和磨难，也穿越了多个经济周期。为何资深员工能在公司待这么久？在许多情况下，他们的服务年限很可能是由内在因素驱动的，例如体面的薪水、与其技能的良好匹配，以及与自己喜欢的人共事，而非免费自行车计划和职场体育课程等外在动机。
CEO可以利用导师计划，了解是什么让资深员工在组织内保持满意，然后运用这些知识，培养年轻员工群体的更高忠诚度，并在不增加支出的情况下让公司更具吸引力。另一个杠杆可能在于管理者自身的培训：毕竟，给予关爱、快乐和目标，与发布指令和加薪，是截然不同的两回事。
接近临界点
在当前形势下，我们正快速逼近一个临界点：员工对更加慷慨的福利和更有利条件的诉求将难以为继，尤其是当结果是他们对雇主的忠诚度下降时。如果CEO要在满足员工优化员工留存的需求与同时让股东和消费者满意之间取得平衡，他们就需要回归基本面，重新设计对员工而言具有包容性、可持续性并真正有价值的工作场所政策。答案在于用快乐而非金钱来回报员工。
