企业如何实现脱碳目标，并为自身业务和客户创造价值？
五大领域将确保成功：战略适应、投资者与贷款方的认同、以客户为起点的脱碳、以成果为导向的合作伙伴关系，以及赋能的绿色组织。
这种兼具远见与务实的方法，也将帮助企业应对未来的环境、经济和地缘政治变化。
企业要实现脱碳目标，并在此过程中推动价值创造，需要远见与务实相结合。将碳中和转化为企业底线上的实际收益，有助于企业加大脱碳投资力度。
五大领域将确保成功：战略适应、投资者与贷款方的认同、以客户为起点的脱碳、以成果为导向的合作伙伴关系，以及赋能的绿色组织。在经济可能陷入衰退的当下，这些领域比以往任何时候都更为关键。
1. 战略适应
企业需要的不是更多气候情景，而是对相关情景的清晰认识。最重要的是，企业需要识别能够预示未来走向的信号点。鉴于政策和技术进步的速度加快，这一点尤为关键。
过去，情景与信号点主要聚焦于气候转型风险，例如终端市场需求的变化。如今，这一范围已扩展至气候物理情景——天气模式的变化会影响企业的韧性。在任何经济下行期，随着气候变化加剧，胜出者都将采用动态战略。董事会和执行委员会就战略议题的定期更新将分为两部分：执行议程（已达成一致并需落实的事项）和发展议程（需要进一步成熟、以便作出决策的关键议题）。
作为动态战略的一部分，企业将发现自己需要采取行动，立即取得成效，例如提升能源效率、优化供应链，同时投资于下一代解决方案。
2. 投资者与贷款方的认同
股东对脱碳的期望日益提高，但与此同时，他们又不愿在近期回报上作出让步。这种被认为存在的张力可能会在资本市场中引发分歧。尽管脱碳信息沟通的大部分努力都面向股东，但贷款方的甄别标准也日益严格，与“格拉斯哥净零金融联盟”（Glasgow Financial Alliance for Net Zero）一道，在实施前明确净零一致性的标准。格拉斯哥净零金融联盟（Glasgow Financial Alliance for Net Zero），在实施前明确净零一致性的标准。
企业至关重要的是，要持续以实证成果向投资者和贷款方表明：从中长期看，盈利能力更强的业务同样也是更可持续的业务。这意味着企业需要展示其如何以具有成本效益的方式开始减少碳排放，同时增强业务应对气候风险的韧性。企业还需展示明确的路径——即实现净零的可选方案——并说明将如何根据不断变化的法规和技术作出灵活调整。
3. 以客户为起点的脱碳
在气候转型中最为成功的企业，都以客户为出发点，由此倒推，将脱碳贯穿于产品与服务、运营和供应商之中。在经济下行、客户更加关注成本的情况下，理解客户的可持续发展优先事项比以往任何时候都更为关键。成本压力的加大，要求企业更具体地阐明低碳带来的益处，将其作为综合价值主张的一部分。一项关键前提是打破客户群体的平均化，针对不同客户采用不同的方法与价格定位。并非所有客户的推进速度都相同，因此，根据客户的碳减排雄心、进展以及内部碳价格来锁定合适的客户，是实现恰当绿色溢价的最佳途径。
4. 以成果为导向的合作伙伴关系
碳转型的规模过于庞大，任何单一参与者都无法独自解决，企业需要与更广泛的客户、供应商及价值链同行形成合作体系。例如，在构建氢经济时，许多参与者需要携手合作，从可再生能源发电商、电解槽生产商，到购买最终产品或服务的客户，均需参与其中。
合作的另一大益处在于，它可以分摊新方法所带来的成本，这在经济下行期尤为重要。政策制定者应当成为这些合作伙伴关系的一部分。企业和行业联盟及早、频繁地与政府接触，作为合作伙伴共同塑造政策，以加快脱碳进程并创造价值，这一点至关重要。企业可以提出监管机构可能未曾考虑过的解决方案。与此同时，政策环境中的限制因素与机遇并不总是为企业所熟知。可信的企业将建立这类关系，并在其政策诉求上保持一致。
5. 自上而下赋能的绿色组织
高层管理者可能已充分认识到推进积极脱碳的必要性，新入职员工也常常基于雇主的绿色资质作出择业选择。然而，落实脱碳的任务实际上主要落在中层管理者身上，部分企业在说服和赋能管理者以完成这项工作方面投入不足。
领先企业正将脱碳实施纳入企业现有的绩效管理体系之中：使关键绩效指标和激励机制与脱碳目标相一致，在关键决策中纳入内部碳价格，并为中层管理者提供指导，帮助其权衡取舍。这只有通过激励整个组织，同时为员工提供应对复杂脱碳决策所需的工具，才能奏效。
随着各企业首席执行官在这五大领域规划其碳与能源转型，很容易因不切实际的未来预测，或因认为迈向绿色业务是轻而易举之事的天真幻想而偏离方向。
气候变化日益明显，地缘政治风险将会浮现，宏观经济挑战也将随之出现。但是，采取兼具远见与务实的方法的企业，将站稳脚跟，从容应对各种变化，并超越那些应变能力较弱、准备不足的竞争对手。
