全球供应链仍受与新冠疫情相关的挑战影响，包括延误和中断。
许多首席执行官现在将供应链动荡视为对其企业增长和国家经济的最大威胁。
各组织需要以不同方式重新构想和管理其供应链，以确保未来的业务连续性与增长。
疫情爆发两年来，全球供应链依然时断时续、频频受阻。每天都有港口拥堵、集装箱错位、运费创纪录高企等消息传来，这些问题造成中断，且难以轻易解决。
除非您是每天为组织运送货物而苦苦奋战的人，否则您应退后一步，审视更宏观的图景。因为待港口最终恢复畅通、运费回落之时，我们管理和思考供应链的方式将截然不同。
以下五点概括了新冠疫情如何改变了供应链。
1. 供应链如今成为高管层的关注重点
供应链终于引起了高管层的重视，首席供应链官成为新的明星人物。10月，企业首席执行官在一项麦肯锡调查中首次将供应链动荡列为其企业及其所在国经济增长的最大威胁，其严重程度超过疫情、劳动力短缺、地缘政治不稳定、战争和国内冲突。
美国银行还指出，财富500强企业在第三季度财报电话会议中提及“供应链”的次数惊人地上升了412%（与2020年第三季度相比）及123%（与2021年第二季度财报电话会议相比），而董事会此前对该问题的关注已十分热烈。约59%的企业表示，在过去一年中已采用新的供应链风险管理做法，包括实行多元化布局，以减少对中国的过度依赖。
2. 业务连续性比成本更为重要
疫情爆发前，成本削减和生产效率提升推动着供应链流程改进、数字化和投资。这些驱动因素仍然重要，但新冠疫情造成的前所未有的混乱威胁到许多企业的竞争地位，甚至生存，它们发现自己已无法满足客户的期望。
疫情引发的生存危机迫使企业将创新和重组工作的重点转向通过增强韧性和灵活性来确保业务连续性。麦肯锡指出，制造商的脆弱性在于，很少有企业能够看清一级供应商之外的供应商网络。
高乐氏是众多采取行动的企业之一。该公司正在投资5亿美元用于升级其数字化能力，理由是需要实时可见性和更好的需求规划。
“供应链和运营团队必须发展新能力——而且要迅速。要实现更加平衡的记分卡，需要进行大量变革：减少碳足迹、增强供应链韧性、提高透明度并确保问责，”贝恩公司在一份新报告中如此表示。
3. 买卖双方关系已发生改变
在某些行业，关键供应链环节的失灵促使原始设备制造商（OEM）与供应商之间建立了新的联盟和联合开发合作。例如，由于半导体短缺而深感忧虑，福特和通用汽车与芯片制造商达成了战略协议。
更广泛地看，人们已认识到，除非买方、供应商以及价值链上的其他各方愿意共享数据并开展协作，否则韧性便无从谈起。路透社的报道《我的货物在哪里？》指出，企业可以通过设立“数据净室”与合作伙伴共享敏感数据，联合团队可在其中开展分析，而无需担心竞争信息泄露。能够实现安全、访问受控的数据交换的区块链技术，可能对数据共享具有重要价值。
“随着通过数据共享加强协作以及洞察更深层级供应链的益处日益明显，消除不信任成为一项关键目标，需要齐心协力、有针对性地加以推动。……（组织）需要更加贴近其供应商，建立关系和信任，同时也可以运用智能的数据共享方法取得进展，”该报告称。
4. 供应链变通做法已成为常态
勇敢的企业不再坐等供应链自行理顺——仓储空间不足的零售商正在购买仓库，找不到集装箱的运输商正在自行建造，无法向远洋承运人订舱的企业则在包租船舶，而对线上销售不满意的企业则在收购电子商务履约运营商。
亚马逊以及航运巨头马士基和达飞海运正在进军航空货运。马士基和达飞海运事实上似乎正处于正面竞争之势，与亚马逊和阿里巴巴在物流、货运代理和配送领域展开竞争。
灵活的托运人和制造商深知，他们必须不断调整。他们正在采用替代港口、重新配制产品、转向航空货运、增强自有卡车运输、利用港口非高峰时段，并调配资源，从低利润产品转向创收产品。
在其医疗保健业务部门，通用电气正在重新设计产品、采用双源供应并扩大工厂产能，同时努力应对半导体短缺及其他影响医疗技术行业的供应链挑战。
通用电气和史丹利工具公司是寻求通过转移生产来确保货物供应的企业之一，它们采取的方式包括远期合约、转向合同制造商、加快工厂扩建、建设新的制造中心、采用双源制造和近岸外包，或借助3D打印制造难以获得的零部件。
5. 库存策略已被彻底颠覆
企业深知，失望的客户可能不会再回来。因此，部分消费品品牌极力隐藏缺货和库存不足的情况，有些品牌甚至重新布置店内陈列并使用假货来掩盖短缺。
更为根本的是，另一些企业正在质疑它们曾花费大量精力使其高度高效化的供应链模式。曾花费数十年完善准时制（JIT）系统的汽车制造商已开始背离JIT做法，因为当关键零部件短缺时，该做法行不通。丰田、大众、特斯拉等企业正在囤积电池、芯片及其他关键零部件，并争相锁定未来的交付。
“准时制模式是为供应链效率和规模经济而设计的，”日产首席执行官兼首席运营官阿施瓦尼·古普塔（Ashwani Gupta）近日表示。“新冠这样前所未有的危机所产生的影响，凸显了我们供应链模式的脆弱性。”
为确保有足够的商品可供销售，零售商诺德斯特姆、PVH和Gap尝试了“囤货待售”策略——即超额订货以防止缺货，并赌自己能够储存未售出的库存，待来年作为新品出售，而非大幅折价处理。
在其他依赖精益库存的行业中，争论的焦点在于：我们所见的是否为向更大库存和更多安全库存的长期战略转变，还是因销量走高而不得不采取的临时性做法。
路透社的报道表明，更多企业已准备好实施积极的持续补货计划，并使更多订货流程实现自动化，以免日后因库存不足而措手不及。
可以肯定的是，在世界首次得知新冠疫情近两年之后，供应链仍在经历一连串不寻常的“首次”——承运商可靠性达到历史低位、运费创历史新高、仓库空置率创历史新低等等。
此情况终将过去。届时，请关注更智能的供应链。
