SAP的Max Wessel与联合利华的Patrick Hull，是高管团队中负责学习与发展这一职位日益增多的代表人物。
识别技能缺口，并对员工进行技能提升与技能重塑，对于企业转型以及应对未来工作的准备而言，正变得愈发重要。
Wessel与Hull在此解释了这一角色发生的变化，以及首席学习官的未来走向。
大约今天出生的儿童中有一半将活到100岁，这意味着他们的职业生涯可能长达60年，根据斯坦福大学的《生命的新版图》报告。
因此，终身学习至关重要——技能重塑与技能提升将成为核心，以跟上技术变革的步伐及其对工作的影响。
这正日益成为“首席学习官”的关注重点。他们大部分时间都在思考劳动力的战略性代际转变，并在企业转型过程中推出发展与培训计划，以提升和重塑员工技能。
世界经济论坛与普华永道共同发布了报告《技能优先：行动框架》，于论坛2023年增长峰会上发布。该报告探讨了基于技能和能力而非学历的招聘方式，如何应对日益严峻的技能挑战，并助力推动绿色与数字化转型。
在此，SAP首席学习官Max Wessel与联合利华全球学习与未来工作副总裁Patrick Hull阐述了部分挑战，以及他们的职责所涉及的内容。
什么是首席学习官？
Wessel：我很荣幸已担任该职位约两年半。刚接任时，我们将其视为一个契机，有意大幅扩展学习组织的职责范围。就我们的工作而言，我们专注于覆盖整个SAP生态系统的大规模劳动力转型。这意味着我们不仅负责公司内部传统的人才管理、领导力发展和技能培养，还致力于提升和转型各组织内的SAP实践能力。
SAP约有11万名员工。我们约有110万名专业顾问，全职参与与全球各地合作伙伴机构的实施项目。显然，还有数百万人在客户环境中管理这些系统并使用它们。此外，我们还通过学习计划的另一部分——社区开发者关系——支持大量自由职业者。在这一使命下，我们实际上把所有时间都用于思考：目前我们作为一个生态系统处于什么位置，以及未来三至五年，我们需要从规模角度向何处发展，因为我们知道将会发生巨大变革。
典型的一天是什么样的？
Wessel：内部运作的事务很多。今天我进行的第一场对话，是关于合作伙伴采用我们更新后学习平台的情况。我们讨论了能够提高用户使用率的产品变更、内容变更和支持变更。随后我们很快转向更多内部议题，接下来的一组问题涉及我们计划推出的一项内容，即围绕解决方案支持的销售与合作伙伴赋能。今天下午，我将花大量时间处理人才培养计划。
对我而言，时间分配大致分为三部分：一部分用于核心人才和内部事务，一部分用于与整个组织及合作伙伴机构相关的对外事务，最后一部分用于如何提升整个生态系统的技能，并使每个人为技术生态系统即将到来的变革做好准备。
Hull：典型的一天非常多样。目前，我的时间主要用于为我们排名前200位的领导者设计一项领导力发展干预措施，他们将在几周后参加一场会议。接着，我会与团队其他成员合作，研究如何衡量我们所开展学习工作的影响，以及如何建立我们所称的“强技能信号”，帮助业务部门了解我们拥有哪些技能、需要哪些技能，以及我们在各个不同领域的能力强弱。第三项工作则是与人才团队、薪酬团队乃至组织设计团队合作，共同推进小组项目，探索如何以更加整合的方式看待人才、学习、组织与薪酬。
我们如何为组织带来无缝的用户体验和更加深入的举措，从而帮助我们更好地管理职业发展、管理我们最有价值的人才，并了解我们在薪酬方面需要以何种不同方式开展工作，同时考虑两者如何结合推进？
您在职务中推出了哪些举措？
Hull：我们近期经历了一场重大转型，改变了业务运作方式。我们已将重心从市场和国家转向业务集团。因此，我们正着力研究在这一新背景下取得成功所需的领导力。所以，我工作的一大重点是：基于利益相关方访谈、焦点小组和反馈意见，明确所需的领导力，了解矛盾焦点所在，并依据我们为新组织架构制定的“优秀标准”画像对领导者进行评估。
我们也在衡量学习组织的影响。我认为学习预算的一半被浪费了——只是我们不知道是哪一半，因为我们对所做的一切衡量得不够充分或不够持续。我花了大量时间与团队研究如何确保在员工开展任何学习干预之前获得其基线评估，然后在之后再次衡量，同时帮助业务部门。我们的数据可能显示，环境并未支持人们发展这些技能，或未能使他们达到其所期望的心理安全水平。因此，我们也希望将这些洞见和信息反馈给组织。所以，我们正在确保建立起这样一套评估流程。
Wessel：SAP长期以来拥有一项充满活力的教育业务，客户、合作伙伴，甚至部分员工，都会前往培训中心就座学习，并支付相当高昂的费用，以获取世界顶尖学科专家的指导。但若回顾过去二十年电子学习的大规模转型，互联网以低得多的价格，让人们得以接触到世界顶尖的学科专家。
作为首席学习官，我在任职初期做的一件事，就是启动了数字产品的大规模重新平台化。目标是确保我们拥有一定基础量的、与从业者相关的内容。我们构建了新平台并推向市场，并将其规模扩大，以尽可能多地覆盖用户，让人们有能力自我提升技能并找到工作。这是企业培训借鉴私营部门已被证明行之有效、经得起检验的做法。
另一面是SAP内部的技能转型。对于SAP内部的11万人，其中包括设计师或运营专员等通用行业角色，我们已开展大规模工作，为广泛的技能变革奠定基础。我们如何构建以技能为基础、个性化并与个人职业抱负相匹配的课程体系？SAP各业务单元曾出现过7,000项具体技能，且彼此不一致。我们已淘汰其中5,000多项，目前约保留1,900项。
我们从“这是我们自己的分类体系”转变为“这是标准”。这一基础使我们能够在招聘对象与内部员工之间使用相同的语言。如今，两个重点截然不同的组织，实际上能够共同规划劳动力转型的前进路径。例如，我们现在可以说：Sarah获得了个性化的培训计划，因为她已表示这是她接下来想做的事；我们不仅知道她目前的职位，还具体掌握Sarah的优势与不足，以及如何帮助她做好迈向下一步的准备。
多年来，首席学习官的角色发生了怎样的变化？
Hull：回到21世纪初，一切都围绕面对面课程。问题在于：我们如何设计出对关键技能和领导力技能有良好影响的优质培训计划？后来，重心从课程转向资源。这就是学习的民主化，即我们如何在人们需要时将内容和资源提供给他们？在联合利华，我们从那里转向了：我们如何让人们主动学习？
关于营造学习文化，以及如何让人们进入持续学习状态并获取所有这些资源，我们有过大量讨论。我认为我们最近看到的最新转变是：技能如何能够成为真正的“货币”，用于辅助人才决策、继任规划，以及辅助我们部署的各类学习课程或资源的选择。下一代首席学习官与当前这一代，都在思考如何建立这种强技能信号。我们究竟如何确保技能成为一种可靠的“货币”，从而将人与工作岗位和项目相匹配？
哪些趋势正在影响未来的工作？
Wessel：对所有首席学习官而言，我们必须考虑劳动力中一个重大的人口结构转变。随着医疗保健的进步，人类寿命持续延长，而世界大部分地区的人口增长正在放缓。你现在在法国看到的情况——退休年龄不断提高，以及由此引发的种种矛盾——将会在各地上演。当你的职业生涯从22岁开始、75岁结束时，你就拥有了多段职业轨迹的机会。如果以此为核心主题，即我们的职业生涯正在延长，那么将会产生几个附带结果。首先，学位的重要性将大大降低，因为到55岁时，你33年前获得的学位的相关性，远不及你在之前三十年所接受的在职专业知识和培训。第二点是，人们在50多年的职业生涯中，将不愿一直做同样的事情。
当你的职业生涯从22岁开始、75岁结束时，你就拥有了多段职业轨迹的机会。
Max Wessel，SAP首席学习官
帮助他人走上职业道路、迈向职业生涯下一阶段的责任和/或机遇非常重大。人与雇主之间的关系将发生变化，因为一个人从一个地方开始并在同一地方结束的可能性将持续下降。在此背景下，内部培训的意义显著提升，团队不仅需要开展基础技能提升，还需要大规模地推进职业中期入职及再培训计划，这一需求相当迫切。我认为我们正在忽视的是：如果将这一背景应用于学习官的角色，战略性劳动力规划应成为一项跨代际的工作内容。组织中需要更多人从战略角度思考这一代际人口结构转变。
Hull：如果你在六个月前设计数据分析或人工智能课程，你是不会提到ChatGPT或生成式AI的。我们运营所处的环境变化如此之快，因此你需要回归技能本身。应用某项技能的方式，或你需要接触该技能的内容，一直在变化，但技能本身相当稳定。我们谈论的是提示词工程师以及从事该工作的角色。但核心技能体系依然存在。
如果你在六个月前设计数据分析或人工智能课程，你是不会提到ChatGPT或生成式AI的。我们运营所处的环境变化如此之快，因此你需要回归技能本身。
Patrick Hull，联合利华全球学习与未来工作副总裁
环境变化如此之快，这意味着从学习的角度来看，你没有时间去定义大部分此类内容的课程，因为等课程推出时，内容已经过时。因此，更重要的是提供那种民主化的学习，并让人们在工作流程中获取合适的资源。关键在于我们如何确保人们成为积极的学习者。
技能是其中的关键突破口。如果我们向人们展示：通过保持技能的时效性，比如了解ChatGPT等内容，你就能够获得未来的工作机会与发展机遇，那便是关键所在。长期以来，我们一直试图让积极学习者去学习，告诉他们学习对自身有益，但实际上，学习对你的职业发展以及保持相关性的能力非常重要。我们需要专注于让人们认识到，这对他们在当前工作中保持相关性至关重要。
您如何衡量自己在职务中的成功？
Wessel：我从多个方面衡量成功。对SAP而言，我们希望提升学习深度，提高完成率，并最终实现岗位流动。我们能够对整个生态系统中发生的一切进行追踪，这一点非常有意思。这是我们以前没有的数据。人们如何完成各项计划？他们在哪些地方运用这些技能？能够监测这些情况非常有用。
我们推动了大规模的技能型转型，并正在推动一项重大的基于角色的架构变革。在内容交付方式上，我们也在推动重大变革。我非常希望看到更多学习领导者具备产品领导者的技能素养与思维方式，因为这正是我们最终所做的工作。我们运营的组织，是向服务对象交付一种产品。这种产品未必是我们销售的东西。我们需要像任何产品领导者一样，处于可取性、可行性与可持续性的交汇点。我希望这一变革能够在SAP持久延续，并在其他地方得到借鉴。
Hull：对我而言，成功的关键衡量标准是：我们能够真正根据人们的技能组合将其与工作岗位相匹配，让个人感到这些是良好的匹配，让组织也认为这些是良好的匹配，然后我们可以加快这种匹配速度。这甚至可能意味着继任规划及其相关的全部工作走向终结。事实上，这将是一个很好的成功衡量标准。因此，我们将不再有任何继任规划，而是直接让匹配自然发生，并基于技能打造这样一个人才市场。
如果您想转岗至类似职位，您有什么建议？
Wessel：我会说：纵身一跃，并在下落的过程中找到自己的翅膀。最重要的是确保你以学习者为中心。如果你对此充满热情，并专注于为学习者实现正确的结果，你将产生巨大影响。你需要对不断变化的工作世界有所认识，并愿意尝试各种方法。你需要愿意追问某件事为何有效、为何无效。但正是这种同样以学习者为中心的思维方式，将使你获得成功。
Hull：每当我看到有人进入学习领域时，我都希望确认他们对学习与发展怀有真正的热情和求知欲。如果只是为了完成任务而做这件事，那是远远不够的。你自己需要保持持续的好奇心和求知欲，因为这正是你希望在他人身上培养的品质。另外，学习如何设计本身就是一项真正的技能，也是一门艺术，其中既有魔力，也有科学。你如何使其与你的情境相关？你如何营造一种环境，让人们获得那种令他们难忘的惊喜感？因此，学习设计是该职务的另一项核心工作，你必须能够审视团队的学习设计工作，以确保其到位。第三点是，你必须能够超越对原因和资源的思考，延伸至网络，以及你在组织内部所建立的各种赋能特征。
从学习基础设施、技术基础设施，到指导与辅导环境，再到领导层的支持，而领导者本身即是教师。因此，你必须在这一领域具有真正的热情和一定的敏锐洞察力，同时在组织内部拥有良好的人脉网络，以推动这方面工作的开展。
