如果你的组织正在走下坡路，别指望创新能包治百病。有时，创新反而会加速衰退。
没人喜欢这么说。没人愿意打断一场关于公司未来的振奋人心的演讲，指出创新可能带来的负面后果。但这些后果确实存在，何不谈谈它们呢？
在企业界，对创新的迷恋根深蒂固。几乎任何关于新产品或新流程的想法都能引起管理层的注意，而公司往往会以实验精神推进发明——事实上，如今已有大量文献论述采取一种 实验式的、 快速失败并频繁失败的 心态的价值。
但失败不可等闲视之。不成功的实验会令人沮丧、代价高昂，耗尽组织的关键资源，还可能加速公司的衰退。它们会形成一种下行螺旋：失败加剧业绩疲弱，导致企业更加急于寻求创新，而创新失败又会让局势进一步恶化。
失败确实会发生，发生频率可能远高于大多数领导者的认知。失败的产品、流程和企业往往会淡出视野，因此相关文献偏重于最终取得成功的实验和公司。你可以没完没了地阅读看似有助于成功的因素，却很少能找到探讨失败原因的书籍或文章。
一项 确实探讨了这一领域的研究 显示，濒临破产、陷入螺旋式下滑的公司中，有相当一部分具有战略极端摇摆的特征，这表明它们试图通过创新摆脱衰退，却因此被推向风险越来越高的实验。
但创新为何会失败，仍不清楚——事实上，鉴于公司、产品、流程和失败类型极其多样，要通过实证研究分离出导致失败的因素，可能是一项艰巨至极的任务。
不过，证据表明，创新的灵活性发挥着重要作用。
当你推出一项发明或实施一项新流程时，你其实并不知道会产生什么后果；如果后果不利，内置灵活性的创新比本质上僵化的创新更有可能存活下来。
创新灵活性基本上衡量两件事：产品或流程推出后可以采取多少种配置，以及它能多快从一种形式转变为另一种形式。换句话说，如果它只能“是什么就是什么”，你最好祈祷它足够出色。而寄希望于运气通常不是更好的策略。
电子游戏就是灵活创新的例子。《侠盗猎车手》和《真人快打》在游戏上市后仍频繁调整角色和剧本，令人印象深刻。这些调整使公司能够适应消费者不断变化的喜好。
一些大型企业供应链管理软件已被证明是创新缺乏灵活性的典型例子。这些软件解决了许多公司的供应链问题，但不少客户发现，自己无法根据特定需求调整软件套件。
需要耗费数十年时间、投入巨额资金来制造飞机和船舶等产品的行业，往往最终会推出缺乏灵活性的产品，几乎像是在招致失败，至少也容易遭遇重大挫折。2000年代，空中客车试图通过全力推进耗资250亿美元的A380生产来领先竞争对手；这是其迄今最大的飞机。时间快进到2014年，A380已深受诸多设计问题困扰。由于投产后的改装费用高得令人难以承受，空中客车不得不寻求航空公司客户和机场的合作，以改造登机口并拓宽滑行道。
当然，公司并不总能认识到，创新缺乏成功是由灵活性不足造成的。由于认知局限，我们往往很快就把失败归咎于自己无法控制的外部力量。如果我们在一家销售额下滑的公司工作，就会归因于全球市场变化；如果我们在一所招生人数减少的大学工作，就会指向人口结构变化。要跳出这种思维定式，就需要提醒自己：很多时候，我们对局势的掌控力远超最初的想象。
组织衰退令人沮丧地普遍存在，而扭转局面相对罕见。只有约30%的衰退组织能够 扭转局势。这是因为商业本质上充满不确定性，所有管理者都会犯错。对创新后果的误判不可避免。管理者会选错要实施的发明，或为这些发明选错市场或运营环境。
因此，试图通过创新摆脱衰退本来就是胜算渺茫；如果你在实施一项发明时没有问一个简单的问题，胜算就更低了：“然后呢？”创新进入市场或在公司内部实施后，是否足够灵活，能够经受挫折？它又能多快适应？
本文由 《哈佛商业评论》合作发布。本文的发布并不意味着世界经济论坛认同其中的观点。
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作者：William McKinley 是南伊利诺伊大学卡本代尔分校 Henry J. Rehn 管理学教授。Scott Latham 是马萨诸塞大学洛厄尔分校 Manning 商学院副教授。Michael Braun 是蒙大拿大学米苏拉分校管理与营销学副教授。
图片：2009年8月31日，在慕尼黑一处公寓内，人们看到传统白炽灯泡。路透社。
