真正能被称为精益企业的其实只有少数几家：丰田、本田和丹纳赫……还有另外几家……也许？
在我看来，许多踏上精益之旅的公司似乎只在方便时才对精益工具表现出兴趣，随后相关努力便逐渐消退。精益思维成为主流已有十多年，数千人接受过培训并了解精益原则。那么，为什么在我看来，开始实施精益的企业中，不到20%仅取得有限的成功，会令人惊讶呢？其余80%则彻底放弃了这项努力！
精益通常从制造业开始引入，并借助车间常用工具迅速取得一些成效。随着实施过程进入下一阶段，当精益需要其他职能部门的支持时，这项工作最终开始遭遇阻力。多数情况下，高层领导要么不理解精益，要么不愿接受服务型领导理念。许多管理者难以放下一些控制权，允许一线领导者犯错，并学习如何运用精益工具。随着管理层失去信心，投入其中的人被重新分配工作，或随着时间推移逐渐离职，精益倡议也随之消退。短期财务优先事项成为日常工作的主导，而精益基础架构则被转变为“去看看这个部门／流程出了什么问题”。
以下是我认为这种精益热潮兴起又消退现象发生的一些原因。这些是我的几点观察，我敢肯定其他人也能补充这份清单。
未将精益作为经营理念采纳
缺乏支持（服务型领导）
允许不投入的管理者扼杀相关努力
只使用“工具”
并非所有职能部门都投入其中或参与进来
对工厂有利，但对高层领导无益（必须从高层开始）
一心只想一举成功
运用根本原因分析时会发现，精益在大多数公司实施失败的原因是文化。这并非日本文化与美国文化之别，而是企业文化，以及公司对这项工作的投入程度。领导层必须引领这项工作。许多领导者没有意识到，精益是一种管理理念，而不仅仅是一套用于解决物料问题的工具。并且，许多企业领导者要么不理解精益的价值，要么缺乏实施所需的耐心和掌控力。缓慢而稳步的持续改进不会带来即时认可、快速晋升或股价飙升。成功实施需要一种在人和组织中都极为罕见的品质：目标恒定。然而，只要坚持下去，日复一日的小改进随着时间推移累积起来，效果会令人惊叹；几个月后回望，你会意识到已经完成了多少工作。
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作者：Lem Francis 是 Motiva Enterprises LLC/Shell Oil 的精益实践者。
图片：2013年3月18日，英国人 Emma Rose（左）和瑞典人 Nils Westerlund 在柏林 Wostel 联合办公空间的 HowDo 办公室工作。HowDo 是一款“自己动手”应用初创公司。路透社。
