关于如何让更多女性进入董事会的讨论，往往聚焦于此举为何能打造更出色、更盈利、更具竞争力的公司；世界经济论坛的 《2014年全球性别差距报告》以及 Catalyst、EY 和其他组织的研究都提供了相关证据。然而，董事会最初为何未能实现更均衡的性别构成，这个问题或许值得进一步思考和更细致的观察。
例如，如果我是董事会主席，我的职责就是确保董事会审议产生最佳决策。那么，我该如何让董事会发挥最佳水平？从性别视角审视董事会会议室中的一些互动或许会有所帮助（我还想补充，从任何被视为 局外人
的人的视角来审视，也可能有所助益）。
我建议董事会主席考虑以下几点：
谁会在董事会会议前读完所有材料，做好充分准备？
我的董事会成员中，谁倾向于关注董事会决策对股东的影响，谁又可能强调所有利益相关者，包括员工、社区、环境，以及那些因裁员决策而受到切身影响的员工家属？
谁会讨论董事会决策的短期影响，谁又可能更关注长期影响？
谁会提出问题，尤其是那些并非一目了然的问题？（大多数营销人员至今仍记得，福特在墨西哥推出“NOVA”汽车前，没有咨询过任何一位讲西班牙语的人——而“NOVA”在西班牙语中意为“走不了”。）
通常谁的意见会“被听见”？也就是说，他们的评论、建议或批评会得到他人回应和肯定，而不是被忽视、驳回、淡化；或先遭忽视，后来却由占主导地位的群体成员重复出来？（哈佛商学院发现，教授更可能记下并再次提及男学生的发言，而非女学生的发言。）
是否每个人都能参与非正式的董事会活动——董事会会议前的晚餐、夜总会或乡村俱乐部聚会——在这些场合，议题可能会被提出，甚至拍板决定？
作为董事会主席，我是否会急于结束与董事会相关的讨论和辩论，因为冲突让人觉得会造成紧张和分歧？（哥伦比亚大学的 Katherine Phillips 发现，同质化群体并不会得出更好的解决方案——他们只是自以为如此。异质化群体能提出更好的解决方案——只是他们自己没有意识到。多元化会带来冲突，但若管理得当，就能促成更好的决策。）
真正了解治理流程和董事会互动的董事会主席，或许会开始发现其中的规律。他们可能会发现，董事会中的一些女性处理事务的方式往往与男性略有不同。当然，并非所有男性或女性的行为方式都各不相同，但这些群体很可能会表现出某些模式；如果管理得当，这些模式能够为组织带来更好的成果。这或许能更清楚地说明，为何董事会增加女性成员如此重要。
作者：Laura Liswood，世界女性领袖理事会秘书长
