如果你问任何一位CEO：“你愿意让一家公司扭亏为盈吗？”答案很可能是：“绝不愿意。”我一年前担任黑莓首席执行官时，公司面临巨大挑战。过去几年，设备和服务市场发生了剧烈变化，我们在这些市场中的地位也随之恶化。
要应对这些现实，我们必须专注于一件事：创新。创新是世界对黑莓这类科技公司的要求。为我们重新专注于创新打造稳定的平台，一直是我们扭亏为盈的基础。为实现这一目标而制定的各项具体战略，也自然源于这一当务之急。
打造解决问题的文化
当一个组织陷入困境时，许多人都明白问题所在，但真正懂得如何摆脱问题的人却不多。
如果只谈问题，就会拖累所有人。干劲消散，绝望蔓延。扭亏文化必须积极向上。员工需要有求胜的渴望和信心，才能把事情做成。每个人都需要抱有同样专一的求胜决心。
有人问我：“你为什么要做扭亏为盈的工作？”我认为这类似于在急诊室工作。病人送来时，你不会问：“这个人为什么受伤？”你要帮助他或她好起来。这正是所需要的文化：专注于修复问题、寻找解决方案，而不是纠结于眼前的障碍。
保持紧迫感
在实现若干目标、达到一些里程碑之后，人们很容易失去紧迫感。而这可能会严重削弱你把事情做成的能力。
在扭亏阶段，每个决定都感觉比平时重要一倍。这可能使一些员工和管理者陷入停滞，即所谓的“分析瘫痪”陷阱。其实，分析中的某些环节你并不需要完成，甚至很可能不应该完成。
如果你家门廊着火了，你不会停下来计算房子需要多久才会烧毁，而是会立即去灭火。在黑莓的案例中，我们大幅削减成本，并加倍努力减少亏损、扩大利润。我们手边仍备有几桶水。但由于我们采取了行动，没有人会在火焰上为我们的葬礼准备晚餐。
像对待自己的家一样照顾公司
对于那些我们珍视的事物，我们自然会更加悉心照料，比如家人、住所和健康。我们注意“抓小事”，因为我们在乎。这正是我对黑莓的态度，也是我希望员工们同样具备的态度。
举个例子：在黑莓，我们审视了公司支付的所有电话账户。我们发现，有一位经理为已经离职的员工保留了八个电话账户，而我们仍在为其付费，这些账户从未被注销。
就整体情况而言，这件事似乎微不足道。但小事积少成多。问题不在于金额，而在于用心程度。如果我家里只用一部电话，我也不会为八条电话线付费。这为我们所做的其他一切定下了基调。
认识你自己
每个问题都有多种答案，每个问题都有若干解决方案。即便是决策，每一项也都涉及权衡取舍。因此，不要执着于寻找完美的战略，大多数时候根本不存在完美战略，因为任何益处都必然伴随代价。
在我此前扭转的一家公司，我们开始投资企业移动业务，而当时我们只被视为数据库和数据仓库的提供商。这带来了许多代价：将研发资金投向尚未得到验证的行业，同时在与竞争对手激烈的数据之争中分散了管理层的注意力。但它也带来了巨大的益处：使我们在一个后来被证明非常重要的领域抢占了先机。这项押注获得了回报，并最终促成了我们以58亿美元将公司出售给SAP，这一价格是我出任首席执行官后不久公司最低估值的14倍。
当你认识自己时，你就明白自己的长期目标和战略是什么。这使你更容易做出良好的决策（请注意，我没有说“正确”的决策）。“正确”意味着完美。而且，从长远来看，持续的执行力和艰苦的努力，将超过任何单次的糟糕决策。我的确是着眼长远的。
授权员工承担风险
许多人知道什么才是正确的事，却害怕直言。他们看到他人犯下本可避免的错误，心里想着：“我早就知道那样做不对。”却什么也不说。人们要么不愿传达坏消息，要么不愿以尊重的方式对某些决策提出足够的质疑。
这种文化必须改变。当然，你也不希望走向极端，即每一个微小决定都要公开辩论。如果总是需要达成共识，那么什么事情都无法推进。在适当的时候让领导层参与其中是必要的，这类机制必须成为企业文化的一部分。因为……
人人都有其角色
如果你授权员工，他们就会对错误决策直言，或主动解决问题。无论职级高低，每个人都能带来改变。他们可以帮助向客户宣扬理念、与合作伙伴接洽、降低成本和浪费，并助力你的整体战略。
要营造这种开放的氛围，需要做到几点。领导者需要倾听并保持谦逊。组织也不能过于孤立或自上而下。否则，人们将难以分享自己的想法。况且，你已经在为员工支付薪酬了！何不让他们主动承担责任，你将会看到成效。
总而言之，扭亏文化是一种让每个人都能通力合作、把事情做成的文化。这需要聚焦目标，授权员工承担风险，并愿意付出额外的努力。这就是你取胜之道。
与 LinkedIn
作者：John Chen是黑莓有限公司执行董事长兼首席执行官。
图片：2007年5月27日，一名商人在都柏林商业区国际金融服务中心避开水坑。该图片经过180度旋转。路透社／Luke MacGrego
