重大供应链中断本就需要迅速且多方位的应对，但对险些发生的事故，反应不应止于松一口气。在供应链领域，与其他领域一样，躲过一劫最好能转化为一次教训——也可能是两次、三次，甚至更多。
由商业连续性协会（BCI）代表苏黎世保险集团开展的《2014年供应链韧性调查》凸显了此类挑战持续存在且不断变化的特性。调查依据来自71个国家525名受访者的数据，指出大多数企业在将供应链风险纳入企业层面的整体风险管理战略时，仍表现出令人担忧的认知模糊。
尽管超过五分之四的受访者（81%）经历过至少一次造成中断的供应链事件——其中51%源自直接供应商以下层级——许多一级供应商仍无法全面了解其关键供应链。
同样令人担忧的是，报告称高层管理者对供应链问题投入度较低的企业比例从21.1%升至28.6%。在世界联系日益紧密之际，高管层对这一关键绩效领域的参与度（以及可能投入的资源）却在下降。
过去两年，制定了应对供应链中断的业务连续性安排的企业比例上升了20%以上，达到72%；然而，中小企业制定业务连续性计划的可能性远低于大型企业（60.2%对76.2%）。缺少此类计划会放大任何中断的影响。
供应链越往下游，中断越多
苏黎世保险集团全球供应链产品经理尼克·怀尔德古斯说：“随着发生在直接供应商层级以下的中断比例不断增加，企业应当考虑如何组织自身。对于那些只关注一级供应商、并认为由供应商自行管理其供应商就够了的企业，这应该再次敲响警钟。这是在推卸责任，企业需要采取不同的行动。”
《供应链韧性调查》显示，供应链中断的主要原因是：
计划外的IT/电信服务中断（52.9%）
恶劣天气（51.6%）
外包服务商未能履约（35.8%）
这三项连续三年位居中断原因前三名。不过，威胁形势确实发生了变化。有三类中断进入前十：
数据泄露（第8位，上升三位）
劳资纠纷（第9位，上升八位）
汇率波动（第10位，上升十位）
供应链中断造成的首要后果连续第六年没有变化：58.5%的受访者表示，过去12个月的中断事件给他们造成的最大打击是生产力损失。其次是运营成本增加（47.5%）、收入损失（44.7%）、客户投诉（41%）和服务成果受损（38%）。还值得注意的是，近四分之一的受访者表示，供应链中断引发了外部社交媒体上的负面讨论。
受访者展望未来五年时，预见到威胁格局将发生演变。网络攻击在六年中仅有一年跻身供应链中断原因前十，却成为最令人担忧的问题（54%）；其后依次为IT/电信服务中断（51%）、外包服务商未能履约（42%）、数据泄露（41%）和恶劣天气（39%）。
苏黎世的怀尔德古斯说：“企业有机会通过更好地协调供应链，减少部分中断成本，从而改善绩效。营造恰当的文化是一项变革管理工作，而且必须自上而下推动。无论出于什么原因，如果高层管理者不予支持，就会出现问题。”
从险些发生的事故中吸取教训
正如《供应链韧性调查》报告所强调的，供应链中断的问题不在于会不会发生，而在于何时发生。在这种情况下，险些发生的事故未必意味着没有中断，也可能是看似轻微的中断，或本可能造成中断、却被现有库存掩盖的情况；例如，为解决物流问题而支付昂贵的空运费用、而非采用海运。
与直接遭受冲击一样，险情也应被视为提醒高层管理者的机会：他们的支持对于采取必要措施巩固供应链至关重要。这一点不言而喻，但仍需强调：危机管理式的应对并非前进之道；我们需要积极主动的领导。然而，调查报告历年来记录的供应链中断数量基本没有变化，这表明在这一方面进展甚微。
怀尔德古斯说：“要从险情中吸取教训，就需要建立自上而下的组织方式，推动形成正确的文化。没有这一点，你就无法在整个组织内以跨职能的方式，开始妥善衡量和吸取教训，也无法对客户和供应商承担责任。有了这种支持，你就能获得必要资源，例如衡量交付日期方面的偏差。”
最常见的关键绩效指标（KPI）的确是按时向客户交付。怀尔德古斯指出，这只是一个领域，而小问题往往能够预示潜在的更大问题。传统上可靠的供应商延误一天，或许可以靠库存应对；但这就像质量控制问题突然出现一样，可能预示着更严重、会造成中断的问题，例如财务困境。
怀尔德古斯说：“这些情况都应当记录下来。如果能妥善处理小问题，就能防止更大的问题发生。”
不同行业，韧性水平各异
在不同行业，建设韧性可能意味着不同的事情。例如，调查显示，与大多数其他行业相比，建筑企业通常更容易受到恶劣天气（造成71.4%的中断）和IT/电信服务中断（66.7%）的影响。建筑业本质上由项目驱动，合同要求经常变化，产能也会大幅波动。因此，近期《StrategicRISK》杂志的一项调查显示，近三分之二的建筑业风险管理者将供应链风险视为头号担忧，这不足为奇。
过去，建筑合同通常通过谈判和授予的方式将风险转移给承包商及其分包商。如果承包商倒闭，项目及牵头建筑公司的业务可能很快受到影响。对于具有前瞻性的保险公司而言，共同管理风险，而非简单地将其转嫁出去，已成为首选做法。”
苏黎世的怀尔德古斯说：“当前的思路是：‘项目中存在风险，我们该如何管理？’”这与旧做法形成对照；旧做法可能是把风险推给实力最弱的承包商。“那看起来或许是精明的生意手段，但实际上毫无意义，因为一旦出问题，所有人都会惹上麻烦。”
建筑业常常面临重大的施工现场风险。一些公司已开始通过在可控环境中进行更多场外预制来应对这一问题。这是一个简单的举措，却能带来显著优势。
仍有改进空间
更广泛地说，在供应链依赖关系上投入精力和资金也能带来益处。不过，调查表明，通过积极行动增强韧性、应对供应链风险，仍有很长的路要走。
企业往往有一些战略供应商，是某种材料或专业能力的唯一（或唯一现实可行的）来源。准时制生产会进一步增加供应链压力，而经济压力下的削减成本也可能带来风险。供应链日益复杂、多家承包商和分包商参与其中，同样会增加风险。出于这些及其他原因，深入了解谁负责管理供应链风险至关重要，无论是在建筑业还是其他所有行业。答案很可能是“每个人”——董事会、高级管理人员、风险总监、供应链经理、项目经理等。因此，问题的核心在于相关责任人之间能否清晰沟通，而职责重叠可能使沟通复杂化。
高层管理者持续支持、与供应商建立更稳固的关系、制定健全且有据可查的流程，并绘制清晰灵活的供应链图谱，这些都是起点。提升供应链韧性有助于企业绩效，也是保持竞争力的关键。中断可能酿成灾难；做好准备则能创造机遇。
怀尔德古斯说：“供应链和项目管理需要协同思考——理解整个链条如何衔接，以及如何统一管理。在这一领域领先的企业正从中获得财务收益。”
经合作发布： 苏黎世知识中心
作者：埃文·罗斯曼是苏黎世知识中心的撰稿人。
图片：2009年8月5日，船员在桑托斯港等待一艘装载着来自英国的垃圾集装箱船只启航。路透社/保罗·惠特克。
