尽管人们大谈人才招聘是公司能做的最重要的事情，我认为，企业实际上制定的政策却在阻碍自己招到优秀人才。
注意：如果你赞同行为面试、胜任力模型、评估测试、薪酬等级、基于文化契合度招聘，以及使用传统的、充斥技能和经验要求的职位描述，就不该读这篇文章。
剧透警告：我即将说明，这些工具和方法如何在最优秀的人才甚至尚未进入考虑范围之前，就将他们筛除。这实际上限制了公司所招聘人才的质量。尽管这是个严重问题，但需要指出的是，这些工具也有一定价值，具体如下：
第一：这些传统招聘工具可以减少因面试流于表面、第一印象及类似偏见，以及过度依赖直觉和主观判断而导致的招聘失误。
第二：它们有助于提高效率，筛除那些本不该申请的人。
第三：它们能确保公司继续沿用一贯的方式招聘人才。
如果你一直都能招到优秀人才，其中包括许多快速晋升者和高潜力人才、各类背景多元及非传统候选人，以及最优秀的退伍军人，那么继续不加修改地使用这些工具也无妨。但是，如果你想招募另一类顶尖人才，尤其是那些能够提升组织现有人才水平的人，就需要突破当前的人才天花板。以下是入手方法。
如何突破人才天花板
停止克隆式招聘。管理者总是招聘与自己相似的人。每个人都想招一个讨人喜欢、 符合企业文化的人。不妨想想，管理者的形象未必是黄金标准，招聘能够 改善企业文化的人也可能更有价值。
停止只着眼于短期招聘。管理者需要立即完成工作。因此，他们会把深厚的技能和丰富的行业经验作为所有新员工的先决条件。不幸的是，优秀人才会从长远角度考虑工作选择，而在短期内，他们希望承担有挑战性的工作，而不是与过去相同的工作。
停止采用传统的行为面试。每位候选人都能举例说明自己如何将某种通用行为（例如结果导向、团队合作和技术能力）运用于某项业务成果。不幸的是，这些行为并不容易迁移，而且完成任何重大任务都需要多种行为。因此，更好的做法是 了解此人取得的主要成就实例 ，并将其与实际职位要求进行比较。这样，最重要的与工作相关的行为就会凸显出来。
停止在候选人同意成为应聘者之前就让其参加评估测试。这些测试有一定的预测价值，但如果最优秀的人拒绝参加，它们就没有实际价值。
停止使用传统职位描述来筛选候选人。最优秀的人才（包括各类背景多元的候选人）要么拥有不同的技能与经验组合，要么拥有的技能和经验少于传统职位描述所列的要求。他们之所以优秀，正是因为能以更少资源做成更多事情；而与众不同也是多元化的定义之一。你为什么要把这些人筛掉？采用 以绩效为基础的职位描述 可以根据候选人取得的成果进行筛选，从而消除这一问题。
停止使用胜任力模型。如果招聘人员把自己作为具备适当胜任力的标杆，你们就会继续招聘一如既往的那类人。要突破这一限制， 请将胜任力转化为绩效目标。例如，会计人员的团队协作能力可以表述为“与各部门负责人协作，协商年度预算”；销售经理的团队协作能力则可以表述为“培训并辅导所有团队成员，实现其每月的关键销售目标”。
停止以薪酬筛选人才。有时，最优秀的人才并不符合标准薪酬范围。更重要的是，如果职位能带来 真正的职业发展机会，薪酬待遇可以协商。还要认识到，最优秀的人才晋升更快、经验少于同辈，而且很多人收入更高。因此，与其按薪酬筛选， 不如从职业发展对话开始。你可能需要支付更高薪酬，或调整职位以更好地匹配此人，但这正是突破人才天花板的方法。
停止采用交易式招聘模式。企业在进行任何职业发展对话之前，就把技能、经验和薪酬逐项打勾筛选，注定会一如既往地招人。要招到最优秀的人才，组织需要围绕这些人收集信息和做出职业选择的方式来设计招聘流程。最重要的是： 这是一段跨越数周的较慢流程，而不是在短短几小时内仓促完成的一笔交易。
归根结底，要招到更优秀的人才，你需要跳出框框思考。但也要想想，你现在身处的这个框框，或许正是用错了工具搭建起来的。
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作者：Lou Adler 是 The Adler Group 的首席执行官。该咨询与培训公司帮助企业实施以绩效为基础的招聘。
图片：一名日本毕业生在东京的东京都政府劳动咨询中心隔间内与顾问交谈。REUTERS/Yuriko Nakao
