如果你查看我的日历，可能会注意到许多时间段被标成灰色，却没有注明要做什么。我的 Outlook 或打印机并没有问题。灰色时段代表“缓冲时间”，也就是我特意留出来、不安排会议的时间。
每天我总共会安排90分钟到两小时的缓冲时间（分为每段30至90分钟）。这是我在过去几年里逐步建立的一套方法，目的是应对日程越来越拥挤、会议接连不断的情况；那时我几乎没有时间消化周围发生的事情，或只是静下来思考。
起初，这些缓冲时间让我觉得像是在享受奢侈。我本可以利用这些时间补上被我推迟的会议，或是参加那些我曾说“不”的会议。但渐渐地我意识到，这些休息时间不仅很重要，而且是做好工作的绝对必要条件。
原因如下：
随着组织规模扩大，其领导层的职责也需要随之演变和扩展。我至少在两个连续维度上见证了这种演变：从解决问题转向辅导，从战术执行转向战略思考。这两种转变都需要时间，而且需要大量时间。会议接着会议地无休止安排下去，你就会失去把这些事情做好所需的时间。
以辅导为例。高级领导者替别人解决问题往往更快。你多年积累了解决别人带来问题的经验。但这样做只是短期缓解问题，却付出了更长远的时间代价。组织越大，这类问题出现的频率也会越高，而你仍然只有一个人。除非你能辅导他人直接应对挑战，否则很快就会发现自己整天只是在做这件事（还会让一天里的会议更多）。管理团队或公司不该是这个样子。
了解人们的行事方式——他们独特的视角、恐惧、动机、团队动态等等——并恰当地辅导他们，使他们下次不仅能独立解决问题，还能成功辅导自己的团队，这比直接告诉他们该怎么做要花费多得多的时间。要想持续投入时间培养人才，唯一的办法就是不要从一场会议赶往下一场会议，而是留出时间，恰当地辅导最能从中受益的人。在会议间隙留出时间恢复精力，同样重要，甚至更重要。我希望在辅导下一个需要帮助的人时，自己能处于最佳状态。
从战术执行转向战略思考也是如此。总会有事情需要完成，也总会有待办事项需要划掉。然而，随着公司规模扩大、各项举措的广度和深度不断增加，以及竞争和技术格局持续加速变化，你将比以往任何时候都需要更多时间来思考：思考公司三到五年后会是什么样子；思考如何改进一款已经广受欢迎的产品，或满足尚未得到满足的客户需求；思考如何扩大竞争优势或弥补竞争差距，等等。
要做到周全思考，需要不受打扰地专注；全面推敲并质疑各种假设；综合不断涌来的所有数据、信息和知识；串联线索，与可信赖的同事交流想法；并反复推演多种情境。换句话说，这需要时间。只有你自己腾出时间，这段时间才会真正存在。反过来，如果不花时间主动思考，你就会越来越常被环境牵着走，而不是影响环境。由此造成的局面，必然需要花费远多于一开始进行战略思考所需的时间（和会议）。
最重要的是，安排缓冲时间的首要理由就是喘口气。从你到办公室的那一刻起，直到离开时为止，会议一场接一场地排满，这是最快让你觉得一天不再属于自己、自己也不再掌控局面的方式。我感受过这种状态的影响，也在同事身上见过。这样感觉不仅不好受，也无法长久维持。
解决办法听起来很简单：定期安排什么也不做的时间。利用这些缓冲时间着眼大局、了解最新行业动态、清理堆积如山的未读邮件，或者只是出去散散步。无论做什么，都要确保每天以系统的方式为自己留出这段时间，不要把未安排的空档交给运气。缓冲时间是你对自己最好的投资，也是我使用的最重要的生产力工具。
本文由 LinkedIn
作者：Jeff Weiner 是 LinkedIn 首席执行官。
图片：2014年2月26日，一名工人抵达伦敦金丝雀码头商业区的办公室。REUTERS/Eddie Keogh。
