颠覆式创新者必须敢于失败。这是在加州帕洛阿尔托（Palo Alto）这个世界一隅的亲身经历。正是从这里，许多改变世界的公司相继诞生。那里有一种深刻的自由感，源于一种文化信念：尝试并失败是可以接受的，因为你总能再试一次。我相信，我们需要更多这样的自由，不仅在我的祖国土耳其，也应在整个欧洲。
2010年，我们在伊斯坦布尔创办 Peak Games 时，起初在招聘人才方面遇到了挑战。当时并不缺乏我们所需的才华与创造力兼备的潜在员工，但许多人却深受一种根深蒂固的文化中对失败的恐惧所困扰。这意味着，他们宁愿加入大型老牌企业，也不愿冒险加入一家由二十多岁年轻人创办的初创公司。
最终，我们凭借另一项颠覆式创新者必须拥抱的品质——变革，吸引到了第一批员工。我们对他们说：看看谷歌，它起家于搜索业务，如今正在研发无人驾驶汽车。再看看“PayPal黑帮”，他们如今的成就遍及太空旅行到电动跑车等各个领域。我们说，即使我们在游戏领域失败了，你们也能习得各种技能，足以在其他领域取得成功。
我很高兴地说，我们在游戏业务上并未失败——Peak Games如今已跻身全球前三大社交游戏公司之列。我们的成功源于先针对土耳其、继而面向阿拉伯语国家推出游戏。这两个市场都十分庞大，而我们认为，领先的游戏公司在使产品适应特定文化偏好方面并未给予足够重视。目前，我们正与本地设计师和开发者合作，开发新游戏，并将有着数百年历史的传统游戏（如桌游Okey和Tarneeb）改编为适用于社交媒体和移动平台的版本。
我相信，我们正在兑现对第一批员工的承诺，通过磨练可迁移至其他具有潜在颠覆性行业的技能。其中之一是理解产品与服务之间界限的模糊化。我们的游戏不同于过去的主机游戏——那种产品可以直接推向市场后便不再过问的模式已不适用。我们需要在实时运营中不断优化并排除故障，因为玩家一旦遇到漏洞，只有在问题得到解决的情况下才会继续游玩。
另一项技能是围绕商业模式进行创造性思考的能力。与付费或订阅制游戏不同，我们的游戏是免费的，绝大多数玩家从未为此向我们付费。但由于玩家数量庞大，我们的收入可以仅来自其中一小部分通过“应用内购买”付费的玩家。例如，购买道具以增强战争游戏中的军队实力，或在社交游戏中向其他玩家赠送一束虚拟鲜花。
最重要的是，我们认识到必须深入了解客户的想法，明白他们认为什么有用、什么有趣。我认为，这种能力正是一切颠覆式创新的根源。数字世界正日益与实体世界融合——对年轻一代而言，两者之间的界限已然模糊——这不断创造出新的机遇，帮助人们解决实际问题，并让人们能够做到前所未有的事情。
我们有意保持Peak的缓慢增长，目前员工总数刚刚超过100人，近期内也没有扩张的具体计划。这是因为我认为，规模较小的公司天然更具颠覆性——一旦员工达到数千人、分布于各大洲，你就需要将大量时间用于管理流程以及传达愿景，以努力保持公司文化的凝聚力。这种转变必须谨慎把控节奏，否则你可能会迅速僵化，沦为那种容易受到颠覆冲击的老牌企业。
在当今的商业环境中，企业需要保持灵活并善于应变，无论这意味着接受成功往往需要付出失败的代价，还是挑战传统的思维方式。无论哪种情况，目标都是一致的：创新、颠覆，并找到下一个重大机遇。
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作者：Rina Onur是Peak Games的联合创始人，也是世界经济论坛 全球青年领袖（Global Shaper）。她将参加 2014年达沃斯年会。
图片：插图显示一名女子正在电脑上浏览Facebook网站。REUTERS/Michael Dalde
